共同愿景
一、共同关怀（什么是共同愿景？）
1.【案例引入】：《斯巴达克斯》电影。

2.共同愿景：整个组织中的人们内心的图景。

这样的图景让组织有一种共同性，它贯穿整个组
织，从而在其各式各样的活动中保持连贯性和一致性。

简单来说就是“我们要创造什么？”
3.共同愿景来源：个人愿景的力量来自自身对愿景的深度关切，共同愿景的力量来自一种共同
的关切。

二、共同愿景为什么事关重大（共同愿景重要性）
1.【案例】美国电话公司、福特、苹果、本田。

佳能、美国卡特波勒。

2.愿景作用：
1)激发人们的热望和抱负
2)振奋精神、焕发生气、扩张激情，从而提升组织，超越平庸。

3)改变大家与公司的关系。

4)给大家带来勇气，而大家甚至无法意识到这种勇气。

5)没有共同愿景就没有学习型组织。

6)纠正方向，敞开心怀。

7)激发大家用于承担风险，用于探索和试验。

8)能拨开管理实践中一层主要的迷雾。

三、建立共同愿景修炼（怎么做）
1.激励个人愿景
1)共同愿景是从个人愿景中结晶浮现出来的。

应该不断激励组织成员去开发个人愿景。

2)自我超越修炼是共同愿景开发的基础。

3)在激发个人愿景的时候，组织应该特别注意，不能侵犯个人自由。

2.从个人愿景到共同愿景
1)放弃传统观念（传统观念指的是愿景是从高层宣示的，或从组织的正规计划工’作中——
一次性愿景、没有植根于个人愿景、不是解决方案的问题）
2)并不是说愿景不能来自高层，但是有时会来自另一些人的个人愿景。

3)领导需要知道，自己的愿景仅仅是个人愿景。

4)准备建设共同愿景的领导者，最终还必须不断分享自己的个人愿景，而且不断问一个问
题：你愿意跟随我吗？
5)愿景发起于组织中层，较之发起于高层，其聆听和分享过程基本相同。

6)真正被分享的愿景，是需要时间慢慢浮现出来的，他是大家个人愿景沟通过程中成长出
啦的副产品。

7)聆听往往比说话更难，但是我们必须允许多种愿景共存，聆听所有人的愿景。

四、愿景的推广
1.态度分类
真正加入和投入的人，真心想要一个愿景。

而真心顺从的人，只是接受一个愿景；也许他们想要，但却是为了什么别的目的——比如保住工作，或者让领导开心，或者得到晋级。

而不是真的想要得到那个愿景，那不是他们的愿景。

2.怎么做
1)加入投入指南
a)自己先加入
b)直截了当（愿景需要尽量简明扼要、直截了当）
c)让对方选择（让他们自己开发对愿景的感受）
2)把愿景植根于指导性理念之中
建立共同愿景只是更大任务的一部分。

这种更大的任务包括：开发企业的主导理念，企业愿景、志向目标或使命，以及核心价值。

这些主导理念主要回答三个问题：“是什么（愿景）”、“为什么（志向目标或使命）”和“怎么样（核心价值）”。

从而回答了“我们相信什么”。

3)正面愿景和负面愿景
正面愿景：我们想要什么
负面愿景：我们想要避免什么
4)创造性张力和对真相的承诺
创造性张力：愿景与现实两者间的张力。

这个原则对学习型组织也同样适用，学习型组织的标志不是漂浮空中的可爱愿景，而是不折不扣地情愿检查“现实情况”，又有愿景作对照。

五、共同愿景与第五项修炼
1.愿景为何夭折
1)愿景的正反馈过程
愿景的传播是因为不断增加的清晰度、热情、沟通和承诺投入，他们会互相加强，成为一种正反馈过程。

随着大家的交流沟通，愿景会更加清晰。

而随着愿景清晰度的增加，，大家队员将带来的利益的热情就会更高。

2)愿景的负反馈
随着愿景涉及的人越来越多，不同的观点可能会分散大家集中关注，引发无法控制的矛盾。

如果发生这样的情况，愿景就会夭折。

人们对愿景的热情不断提高的正反馈过程，遇到了不断增加的多样化、分歧和限制愿景传播的负反馈过程，形成两者的相互作用，这是增长极限模式的经典结构。

图的解释：随着热情的高涨，越来越多的人在谈论愿景，结果意见分歧越来越大，最终，人们表述的不同愿景已存在潜在的矛盾。

如果有人不能容许他人表达不同的看法，就会加剧意见的分歧，降低共同愿景的清晰度，限制热情的增长。

杠杆作用点：通过理解限制因素、理解引发负反馈作用的隐性目标或规则。

在以上情况中，探寻各种不同的愿景并发掘深层次共同愿景的能力，就是限制因素。

要避开这个记下最重要的是第九章提到的”心智模式“中阐述的反思和探寻的技能。

3)愿景的沮丧情绪
实现愿景的过程会遇到明显的困难和阻碍，大家可能会因此失去信心，也可能导致愿景
的夭亡。

随着愿景的性质越来越清晰，它与现实的差距就会越来越明显。

大家可能感到泄气和沮丧，导致疑虑和悲观情绪生成，甚至讥笑挖苦，导致普遍的热情衰退。

杠杆作用点：这种情况中，限制因素是“保持创造性张力的能力。

这是自我超越的核心原则。

所以我们认为，自我超越是共同愿景的基石。

杠杆作用点必然在于减少应付危机和掌控现状的时间和精力，或将探寻新愿景的人与应对现状的人分开。

像是一种”臭鼬工厂“战略，组织中的小团体私下探寻组织内部非主流的新想法。

4)时间作用
当人们忘记彼此间的连通性时，愿景也会夭亡。

导致人们鼓吹劝诱而失去彼此间连通感的可能是时间或技能两个限制因素。

2.遗漏的协调效益，共同愿景与系统思考。

——如果没有系统思考，建立共同愿景就会缺
乏基础。