制定措施的4大原则
紧扣结果 自下而上 后备方案 关键节点
例：老板明早9点要见我
目标管理的思维： 我要准时在9点钟走进老板的办公室，不许迟到，一定做到，早起，快跑等等。 节点管理思维： 7点起床，一个节点： 7点30分洗漱整理完毕走出家门，一个节点： 7点45分上公车，一个节点： 8：30分到达公司，一个节点：
没有变化也就无所谓计划
计划
偏差
“计划是一个管
理的首要职能！”
—— 彼得.德鲁克
计划从何来？
阶段工作目标如何分解
年度目标 季度目标
, ,
月、周工作目标
工作计划
制定计划必须回答的三个问题
我们的关键行动措施…
我们的阶段目标…
改变定位 改变视角
我们想要的目标…
改变行为
如何让关键行动措施落地（5W2H）
• • 流程：由一系列规定的环节组成的工作过程 流程管理：将公司的业务涉及成若干流程，针对这些流程形成书面的制度或 程序。使相应部门或个人按事先规定方式去工作
高效营运体系：制度体系+流程体系
我满意是因为 流程为我创造 了价值
输入资源
若干活动 相互作用
输出结果 顾客
好的流程，坏人干不了坏事 坏的流程，好人干不了好使
麦当劳： 三流的员工；二流的管理；一流的流程
检查纠偏
为什么检查
政从正出：越相信谁，就越 检查谁;越检查谁，就越相 信谁。 对事不对人：从不相信别人 信誓旦旦的承诺，只相信已 经发生的事实，只关心正在 发生的事实和数据。
制度不相信人品！
1.我们都是错误百出的人，都有惰性，都有趋利避害的 心理，都会受制于人情事故： 2.在不受监督下显现出来本性才是真正的本性，但很少 人具备抵制诱惑的自制能力 3.做企业，不能相信人格，再好的人品也经受不住 长时间的诱惑，所以，越重视谁，就越要检查谁： 4.监督的首要功能是避免错误，而不是犯错后追究谁的 责任，所以老总关注的重点一定是预防犯错，而不是事 后追究责任
• 如果把企业比作一棵树：它有四个部分： 树根、树干、树冠、果实。
•
• • • •
果实---财务结果，业务结果
树冠---客户满意度 树干---流程 树根---组织的学习能力， 应变能力
培训：能力的问题 制度：为何的问题 流程：如何的问题 总裁解决执行力的 问题，要从公司层 面制定流程
什么是流程？什么是流程管理
正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的 评判标准
绩效管理的EDIFC
二、目标设定与分解
目标分解
目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、 各部门以至具体人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目 标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。
清晰地定义目标,确定目标的SMART原则
Specific（具体的） Measurable（可衡量的） Achievable（可实现的） Relevant（相关的） Time Bound（有期限的）
检查实施结果及奖惩
信息反馈及处理
1. 制定目标
制定目标包括制定企业的总目标、部门目标和个人目标，
同时要制定完成目标的标准，以及达到目标的方法和完成
这些目标所需要的条件等多方面的内容。
2. 目标分解
建立企业的目标网络，形成目标体系，通过目标体系把各
个部门的目标信息显示出来，就像看地图一样，任何人一
自 下 而 上 层 展 开
目标的实施
授予权限：
权限必须明确、实在； 责、权、利对等； 上、下级责任明确； 权限必须在目标确定阶段授予； 权限尽可能下放到底层； 上级保留处理例外事件权限
目标方向与指挥命令步调一致。
目标的实施
分配资源：
◆目的
有效利用资源，促使管理人员为获得资源而展开竞争
目标的层级结构与拆解
公司整体目标
部门目标
个人目标
目标管理的过程：3个共同
哈弗大学的研究
所占比例 目标状态 成就状态 27% 没有目标 社会最底层
60%
目标模糊
社会中下层
10%
有清晰但比较短期的目标
社会中上层
3%
有清晰且长期的目标
顶尖成功人士
目标管理的基本框架
设定目标
制定计划
进度总结
绩效评估
目标管理的特征
绩效管理的作用
绩效管理是绩效管理部门的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的 管理和评估。提高个人的工作能力和工作绩效。从而提高组织整体的工 作效能。完善人力资源管理机制，最终实现企业的愿景目标 保证企业愿景目标的实现
促进组织和个人绩效改善的途径 礼仪分配的评判标准
通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工 作方法和绩效的提升，最终实现组织的整体工作方法和工作绩效 的提升
目标管理（MBO）与有效工作 计划制定
一、目标管理认知
寓言启示
梭子鱼、虾和天鹅是好朋友，有一天，他
们三个在外面玩耍时，发现路上停着一辆
车，上装满了各种好吃的东西，他们决定 把车子拉回去。三个家伙一齐用力，累得 大汗淋漓，可是车子却一动不动。原来， 他们三个分别把车子向三个不同的方向拉。 天鹅向空中拉，虾子向池塘的后面拖，梭 子鱼则在拼命地往池塘的前方拉。 思考：这则故事说明了什么？
尽量不做M4 类的事情
M4不重 要 不紧急
M3不重 要 紧急
尽量少做M3 类的事情
划分事情的紧急程度，遵循的原则： 首先应该是轻重，再就是缓急。
帕雷托原则-二八法则
成功法则：用你80％的时间，处理你工作
中20％的最重要事情。
• 关键行动措施
目标如果不转化为关键行动措 施，完成目标就是一句空话！


8点55分整理好资料，一个节点：
8点59分钟敲响老板的门，一个节点
：
节点控制的作用
1.执行人通过节点管理自我管我。
有利于设定结构性思维能力： 发挥个人能动性详细的工作计划： 提高，激励下属，让下属自掌控进程。
2.管理者通过节点管理实现过程控制。
降低风险： 减少信息不对称性。
公司层面，我们要建立连接所有岗位的关键流程
看目标网络图就知道工作目标是什么，遇到问题时需要哪 个部门来支持。
3. 目标实施
要经常检查和控制目标的执行情况和完成情况，看看在实
施过程中有没有出现偏差。
4. 检查实施结果及奖惩
对目标按照制定的标准进行考核，目标完成的质量可以与
个人的升迁挂钩。
5. 信息反馈及处理
在考核之前，还有一个很重要的问题，即在进行目标实施控制的过程 中，会出现一些不可预测的问题。如：目标是年初制定的，年尾发生 了亚洲金融危机，那么年初制定的目标就不能实现。因此在实行考核 时，要根据实际情况对目标进行调整和反馈。
买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的
投入。。。。。
企业的三种人
偷懒者 投入<回报
奉献者 投入>回报
打工者 投入=回报
好的奖惩制度对三种人的转变
使偷懒者变成打 工者或逃离公司 评价：使奉献者不吃亏 报酬：使奉献者多拿
偷懒 奉献 打工
使打工者向奉献 者看齐 奖惩是执行中最锋利的双刃剑 好制度，会使坏人变好 坏制度，会使好人变坏
人们不会做你希望的，只会做你检查 的！！！
目标管理工具
日计划、日结果 周计划、周结果
总
结
凡事预则立，不预则废（计划很重要） 既要志存高远，更要脚踏实地（不好高骛远）
计划要在动态中掌握平衡（要有可变性）
四、目标结果管理激励与改进
激励的作用：
你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定 的工作岗位，你可以买到按职责完成的结果，但你
制定行动措施必须回答的5W2H
Who What When 谁做 做什么 什么时间做
Where
Why How
在哪做
为什么要做 怎样做 需要什么样的支持
How much
案例：目标分解与行动计划
年度目标： 在一年内成为保险MDRT成员（Million Dollar Round Table美国百万圆桌协会）。
工作角色
任务型
目标型
完成任务不等于实现目标
有效的管理过程
执行 计划 管理 过程
不断 调整
正确的
目标与
确保始终在做正确的事情
计划
先有目标才能确定工作，
所以“企业的使命和
战略，必须转化为目
标”
— — 彼得.德鲁克
什么是目标管理?
定义
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以结果为标准， 而使组织和个人取得最佳绩效的现代管理方法。目标管 理亦称“结果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职 工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作 中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种 管理办法。
目标有助于我们安排事情的轻重缓急；调节自己的工作程度 目标使我们有能力把握现在，排除工作的盲目性
三、如何制定工作计划和进度管理
“五个凡是”工作法
凡是工作，必有计划 凡是计划，必有结果 凡是结果，必有责任 凡是责任，必有检查 凡是检查，必有奖惩
什么是计划？
第二章
战略管 理概述
“计划 ＝目标 ＋ 行动措施”
◆ 方法
1.上级提出分配原则； 2.下级各部门依原则制定各自活动计划； 3.论证目标和计划的必要性、可行性； 4. 在成本—利润分析基础上，为实现总目标使成本最小化
目标管理的好处
目标使我们产生达成最终结果的积极性，难度大的目标能增强意志