2020/11/3
陈良杰
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个别效率与整体效率
例 能力需求：100件/H
项目
工序1
能 力 100件/H
达成率
100%
奖 金 标准产量奖金
效 率 个别效率合格
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工序2 125件/H
125% 125%奖金 个别效率高
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工序3 80件/H
80% 0
个别效率低
工序4 100件/H
100% 标准产量奖金
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成本意识的形成
• 意识决定行为 • 行为决定习惯， • 习惯决定细节， • 细节决定成本， • 成本决定命运
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我们应具备的8大成本意识
1.成本一定是消耗资源的，不消耗资源的成 本不存在。
2 .成本的增加意味着利润的减少，反之，成 本的减少意味着利润的增加。
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物资消耗定额的制定
技术计算法－由技术设计人员按加工零件的形状、尺寸 和材质计算出净重，然后按工艺文件确定其 工艺定额，适用于产量大或贵重材料的产品
统计分析法－按同类产品积累的统计资料，类比制定物资 的消耗定额，适用于量大面广的产品。
经验估计法－根据技术人员的操作工人的经验，经过分析 对比来确定物资消耗定额。
与设备开动时间或工作日有关的辅料，可按设备开动时间 或工作日来制定。如润滑油、轴承、接触器等；
与使用期限有关的辅料，可按规定的使用期限来确定。如 三角带、清扫用具、劳保用品等；
对一些难以具体核算的辅料，可按产值计算其消耗。如品 种规格繁琐的易损件，每万元产值允许消耗多少元。
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3 .应该发生的成本是必需的，已经发生的成 本不一定是必需的。
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我们应具备的6大成本意识
4 .降低成本，只能降低不是必需的部分。 5 .降低成本必需在成本发生之前进行。 6 .价格越低与成本越相关，反之，价格越高
与成本越不相关。
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成本管理意识的培育
不能做到成本最低，就不能做到价格最低。 不能做到价格最低，就不能做到全球最优。
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管理的实质
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创造性的管理活动 提高产品和服务的附加价值
+1 增加价值
0
-1
消除浪费
最大限度地减少不增值劳动 封闭性的管理活动
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假效率与真效率
例：市场需求100件/天
10个人1天 生产
燃料消耗定额的制定
对动力用燃料可按发每度电、每吨蒸气、 每一立方导热油所需燃料定额。必须注意的 是由于不同燃料的物理状态和发热量各不相 同，在定额制定前应先以标准燃料（即每公 斤标准燃料发热量7000大卡）计算，然后根 据热当量换算成实际燃料。
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动力消耗定额的制定
动力消耗定额也是按用途 分别制订的， 如： 每万元产值耗电、耗水 机械设备的每小时耗电、 每工作日耗电
活 动
财 预审 广 务 算计 告 制 制制 管 度 度度 理
生产成本管理
经营成本管理
成本的形成
设计
购买
生产
销售
过程 区分
图样 纸品
开发成本
原辅配 料料套
购买成本
设人动 备员力
生产成本
控制 要求
标准化 价值工程
互利关系 长期合作 免除检验
设备TPM JIT生产 消除浪费
售广维 后告修
销售成本
适宜广告 精干高效
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标准时间
标准时间的构成
标准主体 作业时间
净作业时间 宽放时间
标准准备 时间
净准备时间 宽放时间
一般宽放 特殊宽放 一般宽放 特殊宽放
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宽放
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一般宽放 特殊宽放
私事宽放
人的生理宽放
疲劳宽放
作业宽放－－由于材料、零件、 工具及作业外因造成
100件产品
10个人1天 生产
120件产品
假效率
8个人1天 生产
100件产品
真效率
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假效率
固定的人员
真效率
最少的人员
生产出仅需的产品
生产出更多的产品
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能力提升是效率的基础。 但效率建立在有效需求的基础 上，以【是否创造利润】为标 准；如果不创造效益甚至造成 陈良杰 在库，则此种效率是假效率。 7
原材料消耗定额＝
单位零件 的净重
+
各种工艺性损 耗的重量总和
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辅料消耗定额的制定
与主要原材料结合使用的辅料，可按主要原材料消耗定额 的比例来确定。
与产品有关的辅料，可按零件单位数量、面积、重量长度 等来确定。如包装箱、塑料袋可按数量定；电镀、油漆、热 处理用的化学品，可按单位面积或重量计；
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主要内容
• 一、成本与效率是企业生存和发展的根本 • 二、成本管理的方法 • 三、材料成本控制 1. 四、研发成本控制（VE/VA） • 五、消除生产中的8大浪费 • 六、工序成本分析与控制 • 七、重 点 改 善 生产效率的方法
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一、成本与效率是企业生存和发展的根本
生产成本控制与效率提升
讲师介绍
• 陆君伟 ➢ 著名实战派生产管理专家 ➢ 清华大学特聘讲师 ➢ 中国职业经理人认证导师 ➢ 中国人力资源研究会特聘专家 ➢ 中国最具影响力的培训师之一。 ➢ 畅销书《精益生产实施流程与细化工具》的作者 • 陆老师从事企业管理培训工作多年，先后在全国
各地讲授过上千场次管理培训课程，为数千家企 业的约10万名中高层、基层管理人员举行过生产 管理系列讲座。出版管理专著5本。
个别效率低
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≠ 个别效率
整体效率
专业化作业有利于提高个别效率，不少企 业因此实行计件工资。
但是，效率追求的重点应该是关注【整体 效率】，这对企业才有创造利润的实际意义。
所以，有必要将奖励个别效率的企业行为 转变为奖励整体效率，如：计件工资以完成品 （而非半成品）为标准，实行团队计件。
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标准成本法的适用范围
一般适用于产品品种较少的大批量生 产企业，尤其是存货品种变动不大的企业， 并且对企业的管理有很高的要求。而单件、 小批和试制性生产企业因为要反复制定、 修改标准成本，得不偿失，比较少采用。
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内容 代号
标准成本资料卡
数量
标准单价 部门一 部门二 部门三 部门四 合计
战略成本管理意识 科技驱动型成本管理意识 人性化的成本管理意识 成本系统管理意识
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成本意识案例训练
我们问？为什么-------？ 我们答！答案是-------。
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成本控制方法
定额 成本法
标准 成本法
目标 成本法
作业 成本法
价值
减少
工程法 浪费法
原料 合计
作业编号 标准工时
标准工资∕h
人工
制造 费用
标准工时
合计 标准分摊费用∕人工小时
每单位制造成本合计
产品名称：
2020/11/3
批准：
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标准设定：
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标准成本要按照直接材料、直接人工和制造费用 分别制定。每个项目都要确定标准数量和标准价格， 再把它们的乘积作为该项目的标准成本。
正常和即期的标准成本都应当制定得合理、恰当。 太高的标准难以实现，高不可攀，适得其反，会挫伤员 工的积极性；太低的标准为懒惰、低效率和浪费开了方 便之门，影响了企业的效益。为了制定合适的标准，必 须全厂各部门共同努力，技术部门与执行标准的 员工共同确定数量标准，财会部门和有关部门共同确定 价格标准，在企业经理领导下，各部门沟通、协商，共 同制定出经过努力可以达到的标准成本。
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运转率并非越高越好
• 市场需求1000件 • 设备运转满负荷生产能力为1500件/天。 • 设备可动率为81.25%.
100%运转生 产1218件
82.1%运转生 产1000件
浪费性运转
有效性运转
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成功的企业都有各自成功的秘诀 失败的企业各有各不同的难处 但有一点是相同的： 成功和失败有一个共同的原因：
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劳动定额－标准工时
工时定额是在正常操作条件下，以标准的作业方法及 合理的劳动强度和速度下完成符合质量要求的工作所需 的作业时间。它具有以下五项主要因素：
1、正常的操作条件：不易引起疲劳的操作，如女工 搬运重量不宜超过4.5公斤
2、熟练程度：大多数普通中等偏上作业者能掌握 3、作业方法：作业标准规定的方法 4、劳动强度与速度：适合大多数操作者 5、质量标准：以满足质量标准要求为准
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作业速度
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作业条件 努力度 熟练度
照明 温度、湿度 音响
色彩
身体条件 人际关系 经济状态
精神支持
适应性 身体条件 培训 技术水平 设备的操作性