创始人： Phil Knight：俄勒冈大学工商管理学士， 斯坦福大学MBA Bill Bowerman：俄勒冈大学毕业，留校田 径教练 1962年，Phil Knight撰文提出：如果擅长 低价生产的日本制造商，可以生产出品质 优良的跑步鞋，利用此一价格优势，就可 以开辟出一个新的市场，进而与欧洲的制 鞋商 (adidas与PUMA)一较高下。
7 1.05 0 3 0 0.6
5 0.75 0 4 0 0.8
2.5 0.25 8 0.4
7.5 0.75 8 0.4
6：社会因素、政治因素、管理因素及环境因素 0.05 7：行业利润能力 0.15 1
7 1.05 7.75
5 0.75 3.05
5 0.75 4.45
9格分析
adidas 业务单元竞争力分析 1：相对市场占有率 2：相对竞争者的成本 3：在主要产品特征上追赶或打败 竞争对手的能力 4：从与公司的其他业务单位战略 匹配中获益能力 salmon Tayler Made 权重 等级 分数 等级 分数 等级 分数 0.15 0.2 0.15 5 0.75 5 6 1 0.9 9 1.35 5 8 1 1.2 8 5 8 1.2 1 1.2
王者归来（2005～ ）
王者归来（2005～ ）

adidas产品线
PERFORMANCE
ORIGINALS
STYLE
王者归来（2005～ ）

收购Reebok的意义：
“专业互补”：Fra bibliotekadidas——足球和田径 Reebok——篮球和橄榄球 欧洲市场——adidas 美国市场——Reebok 中国市场——二者的总份额可迅速超过耐克的30%

行业吸引力

市场成熟，呈现负增长趋势 季节性明显

竞争力


市场占有率80% 新生产性，降低了成本 产品竞争力具有优势
9格分析 -TaylorMade

行业吸引力

市场成熟，亚洲市场也几乎停止增长 一些限制性行业标准，影响产品创新 价格呈下降趋势、行业利润下滑

竞争力

木杆市场占有率第一，铁杆第二 木杆产品的创新，具有优势 高尔夫服装具有领先优势
胜利女神的胜利（1979～1993）


adidas营销人员曾经这样问一些孩子： “如果有人穿阿迪达斯参加派对，他们会 在哪些地方出没？” 孩子们回答： “穿着adidas鞋的男孩会混在男孩堆里一起 谈论女孩，穿着Nike鞋的男孩却都和女孩 在一起。”
胜利女神的胜利（1979～1993）

出生法国的 Robert Louis-Dreyfus 获得 adidas的控股权。
胜利女神的胜利（1979～1993）



1963年，与生产虎牌(Onitsuka Tiger)运动 鞋的鬼冢(Onitsuka)公司接洽。 两人联手成立“蓝带体育用品公司”(Blue Ribbon Sports)，与鬼冢公司签约，买进1千 双虎牌鞋。他们把鞋子放在汽车行李箱， 运到运动大会的现场出售，结果，在一年 之内就卖出了8千美元的鞋子。 1972年，蓝带公司更名为Nike。
关键字：创新 INNOVATION


技术创新：到1978年，已经拥有700项专利。 营销创新：首创并坚持赞助奥运会、世界杯 等重大赛事、赞助著名体育选手。
曾经的辉煌（1920～1978）

1928年，运动员首次 穿着ADI运动鞋参加 在荷兰阿姆斯特丹举 行的奥运会。
1932年，德国运动员 Arthur Jonath穿着ADI 运动鞋于洛杉矶奥运 会参加100米短跑比赛， 获得铜牌。
9格分析
adidas salmon Tayler Made
行业吸引力分析：
1：市场规模和行业成长速度 2：竞争强度 3：新的机会和威胁 4：跨行业的战略匹配程度 5：季节因素和周期因素
权重 等级 分数 等级 分数 等级 分数 0.25 0.15 0.1 0.2 0.1 7 1.75 5 0.75 8 10 9 10 0.8 2 0.9 0.5 0 0 4 1
胜利女神的胜利（1979～1993）


1987年，Nike在美国市场占据第一位； Horst Dassler去世，adidas业绩大幅下滑，1990年美国 市场占有率仅为第八位。 adidas的衰落原因： 竞争对手：始终没有重视Nike ，而过分关注 PUMA。 目标客户：“一直在制造好鞋，但却不合消费 者的口味”，“以优质耐用的品牌享誉于世， 但是却不够迷人。 ”（阿迪达斯鞋类市场营 销主管埃里克· 利特克）
胜利女神的胜利（1979～1993）



1978年， Nike国际公司正式成立。Nike鞋 开始进入加拿大、澳大利亚、欧洲和南美 等海外市场。 1979年。第一款运用Nike专利气垫技术的 Tailwind跑步鞋诞生。第一条Nike服装生产 线开始上马。 1980年， Nike进入中国，秉承“Local for Local”理念。同期进入中国的adidas则处于 战略防守态势。
胜利女神的胜利（1979～1993）
Impossible is NOTHING
！！！
变革之殇（1993～2005）

1993 ~ 1994年 Louis-Dreyfus 的变革

削减成本、推出新产品 美国市场重回第3 销售到达18亿欧元 提供世界杯官方用球、签约大牌明星 两年业绩分别增长 38.3% 、37.5%
9格分析 -ADIDAS

行业吸引力

全球330亿美元的市场，欧美增长缓慢 新兴市场发展迅速、其城市化趋势带来巨大的 机会 欧美市场靠促销与价格竞争、行业利润低 部分产品市场占有率第一，但总体上在2~3名 新产品有较强的竞争力，市场份额上升快 新兴市场已开始大举布局

竞争力


9格分析 -SALOMON

“区域互补”：

王者归来（2005～ ）

业绩稳步前进——

2007年：102.99亿欧元，毛利润45.85% 。 2008年：107.99亿欧元。 2009年：103.81亿欧元。 2010年：119.90亿欧元 。 2011年：133亿欧元，毛利润47.5% 。
王者归来（2005～ ）
曾经的辉煌（1920～1978）

Rudolf Dassler


1948年，兄弟分手。 PUMA和adidas各成 一派。
曾经的辉煌（1920～1978）
Impossible is NOTHING
～～～
胜利女神的胜利（1979～1993）


1978年，Adolf Dassler去世，长子Horst Dassler继任。 1972年，NIKE创立。
Impossible is
NOTHING
导 读

曾经的辉煌（1920~1978） 胜利女神的胜利（1979~1993） 变革之殇（1993~2005） 王者归来（2005～ ）



曾经的辉煌（1920～1978）

Adolf Dassler
曾经的辉煌（1920～1978）

初创理念：“为每位运动员提供最好的鞋”
胜利女神的胜利（1979～1993）


NIKE： 希腊神话中的胜利女神 源于员工Johnson的一场梦境 以35美元为酬劳，请一位名为Caroline Davidson的女学生设计 “Swoosh”（嗖的飞过去），象征女神 的翅膀，代表速度、动感、轻柔
胜利女神的胜利（1979～1993）
王者归来（2005～ ）
重组之后的战略行动—— 供应链战略

扩大网点、布局多元化。产地多元化减少企业 压力。 给零售商提供优质的售后服务 高效的供应链管理和产品生产。雇佣100个质 量监察员监控供应商的质量水平 外包物流，保障公司快速运转。
王者归来（2005～ ）
Impossible is NOTHING
……

曾经的辉煌（1920～1978）




1936年的柏林奥运会，杰西· 欧文斯穿 着达斯勒运动鞋夺得四枚田径金牌。 1954年，德国国家队穿着阿迪达斯创 新的旋入式鞋钉足球鞋，首获世界杯 冠军。 1970 年，自墨西哥世界杯开始，阿迪 达斯成为了国际足联官方用球指定赞 助商，并为其后每一届世界杯提供比 赛用球。 1974 年，于联邦德国所举办的世界杯 上，80% 以上的出场球员都选用了阿 迪达斯的足球鞋。

1995年11月，adidas股票上市


1996~1997 业绩大幅增长

变革之殇（1993～2005）

1998年，15亿欧元并购Salomon

Salomon冬季运动品牌 No1. TaylorMade高尔夫装备 No2. Mavic高性能自行车

战略目标


“the beat portfolio of sports brands in the world” 追求产品多样化
9格分析
高 行 6.7 业 吸 中 引 力 3.3 低 中 公司竞争力 弱
销售额
adidas salmon Tayler Made 5174 653 633
强
6.7
3.3
变革之殇（1993～2005）
Impossible is NOTHING
？？？
王者归来（2005～ ）



2005年起，剥离冬季运动品牌、集中于运 动鞋、服装和高尔夫装备 推行差异化战略 以31亿欧元收购运动品牌Reebok公司，并 获得旗下Rockport品牌。 随后成立adidas-GROUP集团，旗下拥有 adidas，Taylormade，Reebok。