第一章绪论名词:1.运营活动(P2): 是一个社会组织通过获取和利用各种资源向社会提供有用产品的过程。
2.运营系统(P5): 是指使投入—变换—产出的运营过程得以实现的手段的总称。
简答：1.运营管理的两大对象和两大任务是什么？（P5-6）答：两大对象：运营过程和运营系统。
两大任务：第一任务是要对这样的运营过程进行计划，组织与控制；第二任务是对运营系统进行设计，调整和不断的改造升级。
2.运营管理的目标和基本问题是什么？（P9—11）答：目标：在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有适当质量的产品和服务。
基本问题：1.产出要素管理1）质量2）时间3）成本4）服务2.资源要素管理1）设施2）物料管理3）人员管理4）信息管理3.环境要素管理3.运营战略决策包括哪些问题？（P13）答：1）运营战略决策2）运营系统设计决策3）运营系统运行决策4.运营系统设计决策包括哪些问题？（P13）答：包括运营技术的选择，生产能力规划，系统设施规划和设施布置，工作设计等问题论述：1.论述服务运营管理的特殊性。
（P6-8）2.论述现代运营管理的新特征。
（P20-21）答：1）现代运营管理的涵盖范围越来越大2）随着市场需求日益多样化，多变化，多品种小批量混合生产方式成为主流，生产方式的这种转变使得在大量生产方式下靠增大批量降低成本的方法不再能行得通，生产管理面临着多品种小批量生产与降低成本之间相悖的新挑战，要求从生产系统的“硬件”和“软件”两个方面去探讨新的方法。
3）信息技术已成为运营系统控制和运营管理的重要手段，随之带来的一系列管理模式和管理方法上的变革已成为运营管理的重要研究内容。
4）随着全球化经济一体化趋势的加剧，“全球运营”成为现代企业的一个重要课题，因此，全球运营管理也越来越成为运营管理学中的一个新热点。
5）跨企业的集成管理——供应链管理成为企业运营管理中的一个重要方面，企业开始致力于整个供应链上物流，信息流和资金流的合理化和优化，与供应链上的多个企业结成联盟，以对应日趋激烈的市场竞争。
第二章运营战略决策名词：1.运营战略（P24）：是指企业经营战略的总体框架下，决定如何通过运营活动来达到企业的整体经营目标。
它根据对企业各种资源要素和内外部环境的分析，对与运营管理以及运营系统有关的基本问题进行分析与判断，确定总的指导思想以及一系列决策原则。
2.产品战略决策（P28）：决定企业新产品或新服务项目的引进，不同品种的组合，以及不同产品的生产进出策略。
3.产品组合决策（P29）：是指根据产品投产后其成本，盈利，市场占有率，竞争能力等的变化，对一个企业的生产品种，生产量所做的组合和调整，其中包括新产品的引进，现有产品的改进以及对不同品种的产量的调整等问题。
4.损益平衡点（P32）：是指一个量，在该点，全部生产成本等于全部销售收入。
5.生产进出策略（P33）：就是指根据产品的市场寿命周期，确定在其整个寿命周期的哪一阶段进入和退出该产品的生产。
6.学习效应（P35）：是指当一个人或一个组织重复地做某一产品时，做单位产品所需的时间会随着产品数量的增加而逐渐减少，然后趋于稳定。
简答：1.制定运营战略应考虑哪些因素？（P26-28）答：1）市场需求及其变化2）技术进步3）供应市场4）企业整体经营目标与各部门职能战略2.生产进出战略的含义及其种类？（P33-35）答：就是指根据产品的市场寿命周期，确定在其整个寿命周期的哪一阶段进入和退出该产品的生产。
种类：1）早进晚出2）早进早出3）晚进晚出3.在制定运营战略中如何应用学习曲线？（P40-42）答：首先，学习曲线可以用来帮助企业较精确地估计对生产运营能力的需求，制定相应的能力计划。
其次，学习曲线可以用来帮助企业制定产品的成本计划以及价格策略，此外，学习效应对于制定竞争策略也具有重要参考作用。
论述：1.论述如何确立企业的竞争重点。
（P43-46）答：1）成本2）质量3）时间4）柔性2.论述纵向集成的利弊。
（P50-51）答：弊端：1）因为所跨越的供应链环节越多，所需投资也越多2）各个环节的运营容易产生不平衡，从而限制运营能力的充分发挥，难以保证各个环节都收到好的效益3）如果不同阶段的运营内容差别较大的话，管理将变得复杂，需要高度的经营技术和管理方法。
特别是向后集成时，通常原材料生产的优势在于规模经济，专门生产原材料的厂家其生产能力肯定要占优势，所以企业在考虑向后集成时更应该慎重考虑。
利处：1）与供应链上的各个环节由不同企业所拥有相比，如果一个企业拥有较多的环节，则这些环节之间的交易成本有可能降低2）在向前集成的情况下，能够降低供应风险3）在向后集成的情况下，有助于赢得和长期保持顾客4）有利于协调整个供应链上的运营计划和实施控制，降低库存水平5）有助于提高竞争壁垒，因为纵向集成度越高，竞争者要想参入所需的投资也越高。
第三章运营流程的选择设计名词1.运营流程（P58）：是指能够把一定投入变换成一定产出的一系列任务，这些任务由物流和信息流有机地连接在一起。
2.运营流程的选择设计（P58）：就是要选择和设计把投入变换成产出所需的资源，资源的组合方式，任务的进行方式、物流和信息流的流动方式等方案。
3.资源柔性（P64）：是指一个运营系统能否灵活对应产品品种变化和产量变化的能力。
4.流程的节拍（P68）：是指连续完成相同的两个产品（或两次服务，或两批产品）之间的间隔时间，换句话说，指完成一个产品所需的平均时间5.生产周期（P72）：是指要加工的产品从以原材料的的状态进入一个运营流程，直至变换成完成品为止，在运营流程中度过的全部时间。
6.流程图（P78）：它能够简单明了地说明一个流程中包括哪些工作任务，这些任务之间的先后关系或并行关系，流程中的停顿、检查、库存等环节。
简答：1.在哪些情况下需要考虑运营流程的选择设计？（P58-59）答：1）企业引入一项新产品或新服务时2）企业的竞争重点发生变化时3）产品或服务的需求量发生变化时4）现有运营绩效不理想时5）竞争对手通过使用新技术，新流程等方法提高了竞争力时6）资源成本或可得性发生了变化时，等等。
2.运营流程的构成要素有哪些？（P60-63）答：1）投入2）产出3）任务4）物流和信息流5）库存3.运营流程设计中需要考虑哪些重要问题？（P63-67）答：1）资本集约度2）资源柔性3）顾客参与4）资金预算4.运营流程分析改进的基本步骤是什么？（P77）答：1）定义2）评价3）分析4）改进5）实施第四章工作设计与工作研究名词：1.工作设计（P89）：是要决定一项工作任务如何完成，要决定如何将生产任务或业务进行分解，把适当的工作内容分配给适当的工作者，然后以适当的形式将他们组织起来，以实现工作的协调和总任务的完成。
2.工作研究（P90）：是指运用系统分析的方法把现有工作方法中不合理、不经济、混乱的因素排除，寻求更好、更经济、更容易的工作方法，以提高系统的生产率。
3.工作标准（P92）：是指一个训练有素的人员独立完成一定工作所需的时间，他完成这样的工作应该用预先设定好的方法，用他正常的努力程度和正常的技能（非超常发挥），所以也称为时间标准。
4.工作丰富化（P97）：是指工作的纵向扩大，即给予职工更多的责任，更多的参与决策和管理的机会。
5.团队工作方式（P102）：是指与以往每个人只负责一项完整工作的一部分不同，由数人组成一个小组，共同负责完成这项完整工作，在小组内，每个成员的工作任务，工作方法以及产出速度等都可以自行决定。
在有些情况下，小组成员的收入与小组的产出还挂钩，这样一种方式就称为团队工作方式。
6.BPR（工作流程重构）（P110）：其基本思想是必须彻底改变传统的工作方式，工业革命以来按照分工原则把一项完整的工作分成不同的部分，由各自相对独立的不同部门按顺序依次完成工作，这样的工作顺序和相应建立的组织结构必须重新设计，拆除认为设在市场，设计、生产、销售、财务、人事和其他工作之间的围墙，使许多工作能齐头并进，以加快企业对市场的反应速度。
简答：1. 泰勒的工作设计思想及其方法（P91）思想：1）工作方法不能只依靠经验，而应当科学地加以研究，制定正确的工作方法和标准工作量2）每个人的工作都可以通过这样的方法得到改善，即把工作内容分解成单元，观察和研究这些单元的工作内容和工作方法，，测定所需要的时间，以发现最合理的方法3）对于经过培训、使用标准工作方法，并能达到标准工作量的人员，给予奖励。
方法：时间与动作研究，流程图，工作活动图，多动作分析图等等2.工作标准在工作设计中有哪些作用？（P93-94）答：1）制定生产运作能力计划2）进行作业排序和任务分配3）进行运营系统及运营流程设计3.团队工作方式有哪几种常见形式？（P105-108）答：1）问题解决式团队2）特定目标式团队4.BPR有哪些具体方法？（P112-114）答：1）将数项工作或业务组合，合并为一2）给予职工决策拍板的权力3）工作流程的各个步骤按其自然顺序进行4）为同一工作设置若干种进行方式5）工作超越组织的界限，在最适当的场所进行6）尽量减少检查，控制，调整等管理工作第五章供应链管理名词：1.供应链（P120）：是由原材料零部件供应商、生产商、批发经销商、零售商、运输商等一系列企业所组成。
2.牛鞭效应（P140）：是指订货量的波动在从零售商到批发商、批发商到制造商，直至制造商又到零部件供应商的过程中，不断地增大。
3.电子商务（P148）：是指通过因特网而进行商务交易。
简答：1.简述供应链管理的主要对象（P123-125）答：1）物流2）信息流3）资金流2.采购管理的主要内容有哪些？（P128-129）答：1）接受采购要求或采购指示2）选择供应商3）订货4）订货跟踪5）货到验收3.简述供应商管理竞争模式的一般特征。
（P134）答：1）买方以权势压人来讨价还价2）供应商名义上的最低报价并不能带来真正的低成本3）由于买方和供应商之间是受市场支配的竞争关系，因而双方的技术，成本等信息都小心翼翼的加以保护，不利于新技术，新管理方式的传播4）由于双方关系松散，双方都会用较高的库存来缓解出现需求波动或其他意外情况时的影响，而这种成本的增加，实际上最后都转嫁到了消费者身上。
5）不完善的质量保证体系。
6）买方的供应商数目很大，每一种物料都有若干个供应商，使供应商之间保持竞争，买方从中获利。
4.简述供应商管理合作模式的主要特征。
（P135-136）答：1）买方将供应商分层，尽可能地将完整部件的生产甚至设计交给第一层供应商，这样买方企业的零件设计总量则大大减少，有利于缩短新产品的开发周期。
2）买方与卖方在一种确定的目标价格下，共同分析成本，共享利润3）共同保证和提高质量4）信息共享5）JIT式的交货6）买方只持有较少数目的供应商，一般一种物料只有1-2个供应商，这样可以使供应商获得规模优势，采用专业化更高的生产组织方式，从而实现大批量，低成本的生产。