瑞幸咖啡是不是咖啡？——瑞幸咖啡战略模拟推演及定位解析全球大搜罗?2018-05-10瑞幸咖啡，正在吸引你的眼球，或者撕裂你的朋友圈。

神州团队做的这款咖啡成了网红——或者“网蓝”。

瑞幸咖啡团队宣称准备了10个亿，要砸3亿分众广告，免费请几百万白领朋友喝咖啡，已经实现半年开店525家，积累客户130万人，售出500万杯咖啡，并扬言在中国超过星巴克……5月8日瑞幸咖啡品牌战略发布会现场瑞幸咖啡在咖啡界、营销界、互联网和资本界扔下一颗炸弹，在炸出关注的同时，也迅速分裂着你我的朋友圈：（1）咖啡界大多认为瑞幸咖啡是找死。

根据咖啡行业历史，扬言超过星巴克的咖啡品牌几十个，最后基本都倒掉了；（2）也有人指出星巴克卖的根本不是咖啡，而是环境、服务和社交；星巴克前职员则表示，瑞幸咖啡不仅不能超越星巴克，TA打出的“大师咖啡”概念，分分钟可能被星巴克通过并购秒掉；（3）定位界连续发出两篇文章，指出：瑞幸咖啡违背定位，10个亿投入注定是黄粱一梦；（4）也有支持者认为，瑞幸咖啡是咖啡界的摩拜，不能用咖啡业的眼光看瑞幸咖啡，而要用互联网的方法论……在5月8日，瑞幸咖啡品牌战略发布当天，我们发起了一场“瑞幸咖啡磨刀会”，汇聚160多位咖啡界、营销界的朋友，包括瑞幸咖啡、漫咖啡、星巴克、连咖啡、ZOO咖啡、咖啡之翼等多个咖啡品牌的朋友汇聚一群，对瑞幸咖啡多角度剖析。

其中部分思考整理呈现如下。

（一）确定分析目标、分析视角和分析方法分析目标决定分析视角，分析视角决定分析方法。

如果分析目标，是为了证明自己是对的、瑞幸咖啡是错的，则分析视角是第三方专家或顾客视角，分析方法是找漏洞法和失败案例类比法，专挑瑞幸咖啡不如别人的地方看。

如果分析目标，是练习或推广自己已经掌握的方法论，则分析视角是第三方专家视角，分析方法是用自己最熟悉、推推崇的方法论，套在瑞幸脑袋上，一一核验、剖析之。

比如后文将用定位分析瑞幸。

以上分析目标和方法无所谓对错。

同时，还有一种分析目标值得我们考虑：识别和学习瑞幸咖啡最有价值的部分，使之为我们所用。

在制定分析目标时，务必要把我们的个人好恶和分析相区隔，也要把瑞幸咖啡最终的商业成败和分析相区隔。

为什么商业成败也要区隔呢？因为胜败由多种因素决定，是综合结果。

而角力中的某些关键因素，其有效性独立于胜败之外。

比如，二战德军战败了，但德军发明或改进的武器、战术，如导弹、坦克、闪电战等，却在后续战争中发挥越来越重要的作用；再比如，在明朝对满洲的战争中，明朝持续战败，但是明朝的火炮技术却是有效战术手段，火炮技术被满洲掌握后，成为清军取得全国胜利的关键配称之一。

如果以“甄别学习”为目标，用什么视角来分析呢？大家的本能视角为“顾客视角”，即围绕着APP体验、产品口感、产品包装、送达时长、保温程度、咖啡配比、店面设计、广告感受、社交分享意愿以及星巴克等其他咖啡品牌体验对比等进行。

第二视角，则是“营销视角”。

分析瑞幸咖啡的广告、公关、互动营销，乃至瑞幸咖啡CMO杨飞的定位思路、流量池理论等。

第三视角，则是“咖啡经营视角”。

从咖啡产品、咖啡品牌、经营利润、经营可持续性、咖啡及餐饮业类似案例对比等进行分析。

而由于“瑞幸咖啡”和以往咖啡品牌、乃至以往打着互联网旗号做餐饮的品牌有着显着不同，为了便于建立与瑞幸咖啡决策者有效对话的基础，宜用代入视角，站在瑞幸咖啡创始人的鞋子里，通过钱治亚的眼睛看世界，（试图）了解她对咖啡商业机会的认识和思考。

为了有效代入她的视角，我们可采用决策逻辑链还原、决策假设验证的分析方法，然后再引入定位，验证其主逻辑。

对于钱治亚来说，“辞去神州运营负责人职位”、“首期投入10亿”，“开店500家”，是一个重决策。

既然如此，决策前，她必然已经用自己的方法，贯通了如下逻辑链：（1）有没有机会？（2）机会有多大？（3）把握机会的条件是否成熟？（4）为什么是我们（瑞幸）来做？（5）对手是谁，面对何种竞争形势？采用何种战略形式？（6）如何建立关键配称体系？（7）在验证期，验证什么？我们一起来根据公开材料，寻找线索，拼接钱治亚的分析逻辑。

（二）模拟还原钱治亚决策逻辑链问题1：咖啡市场有没有机会？回答是：有机会。

引用瑞幸咖啡方面传递的信息及媒体报道信息如下：（1）市场增速快数据：中国咖啡消费量年增长幅为15%-20%，而全球增速为2%；推论：中国成为最具潜力的咖啡市场，咖啡文化普及和城市化加速是成长动力。

这一推论成立。

（2）现有市场结构不合理，蕴藏消费升级潜力数据：全球咖啡市场12万亿人民币，其中美国3万亿，中国700亿；从咖啡饮用结构上看，全球现磨咖啡占比87%，速溶占比小于13%；而中国速溶占比84%，现磨仅占16%；推论：中国消费升级，现磨的增速要远远大于整体增速。

这一推论也成立。

（3）市场大，但选择少，没有第二品牌在这里面有大生意。

在商海中打拼多年，钱治亚坐不住了。

也正是因为骨子里这种商业基因，注定了她不能对这片蓝海视而不见。

“市场这么大，我们想喝咖啡时选择却那么少，这不合理。

”“中国的咖啡市场不能只有星巴克。

”而除了星巴克之外，其他连锁咖啡品牌增长停滞、甚至萎缩。

英敏特2017年数据监测显示：TOP10连锁品牌中，2016年仅星巴克的门店数量有较大增长，新开门店数量净增552家；其他欧美系咖啡店品牌（包括咖世家和太平洋咖啡）的增长明显更慢；而台系和韩系咖啡店品牌（包括上岛咖啡和咖啡陪你）甚至在陆续关闭旗下门店。

注意，这里钱治亚提到的“不能只有星巴克”，是指星巴克占据单一寡头地位，其他品牌规模要小很多，市场格局是“大树+灌木”模式，有老大，没老二。

在定位体系里，“二元法则”是验证商业机会的通用方法之一。

在大多数领域，都存在类似的现象：领导品牌和与领导品牌对立的第二品牌。

比如可口可乐和百事可乐；麦当劳和肯德基；淘宝和京东，等等。

尽管有的品类由于规模效应和双边网络效应，会出现单一寡头，但咖啡并不具备双边网络效应。

因此，这一基本推理可判断为成立。

问题2：咖啡市场的机会有多大？回答是：较大。

钱治亚在公开报道中，给出了她对机会规模的快捷判断法：钱治亚很有信心。

她说，星巴克的市值是815亿美元，远超很多行业，说明这个细分市场有足够的吸引力，中国市场的空间非常大。

大致来说，第二品牌的市场份额和利润大约有机会做到第一品牌的一半，价值是第一品牌的1/4。

（如果）瑞幸咖啡（以）第二为目标，有机会做到200亿美金的市值。

200亿美金什么概念呢？目前神州租车、神州专车的市值分别为157.4亿港元和459.7亿元。

这个数字当然没有目前滴滴出行、美团的估值高，但也足以值得一支互联网一线团队为之奋斗了。

问题3：把握机会的条件是否成熟？回答是：成熟了。

目前公开材料中，能看到钱治亚的判断方式：（1）顾客咖啡消费有2大瓶颈，改变瓶颈能够引起爆发；钱治亚指出的2大瓶颈是：一、价格太贵。

目前平均一杯咖啡30块，和其他饮品比，价格偏高；欧美发达国家，一杯星巴克占月收入的千分之一，而中国却占月收入的百分之一；高价阻碍了高频消费；二、购买不方便。

真正健康的咖啡是现磨的，但是现磨咖啡店并不像国外那样随处可见。

台湾23 50万人口拥有CityCafe超过5000家，北京2900万人口，仅有星巴克不到300家，专业咖啡店平均购买距离为步行30分钟。

不方便阻碍了高频消费。

（2）对比星巴克数据，增长点在中国；从星巴克最新的季报来看，主要增长发生在中国。

所以中国市场未来会成为咖啡行业新的增长点。

反过来说，中国的咖啡市场非常有潜力，未来不久就会爆发。

（3）通过资本逻辑来验证成熟度；钱治亚和资本圈关系密切，也更为资本界所熟悉，资本逻辑是她思考的顶层逻辑之一。

她观察到资本在这一领域出现大幅度、密集的并购或投资布局。

2017年7月底，星巴克宣布以13亿美元收购其与统一在中国华东市场的合资公司剩余的50%股权，在大陆市场全面实现直营；COSTA母公司英国Whitbread集团宣布，以人民币3.1亿元收购与江苏悦达集团在中国的合资企业悦达咖世家（上海）餐饮管理有限公司剩余49%股份，COSTA全资拥有中国南方市场；雀巢斥资5亿美元，成为小众咖啡品牌BlueBottle最大股东；美国老牌咖啡Peet’s正式进入中国，首家门店将落户上海。

就在5月8日瑞幸咖啡品牌战略发布前夕，星巴克宣布以71.5亿美元，出让在咖啡店以外销星巴克零售和餐饮产品的永久性权利给雀巢。

注意：“改变价格高、不便利的瓶颈，能够引起咖啡消费爆发”，是瑞幸咖啡的核心假设。

只有这个假设成立，瑞幸咖啡的商业模式才能成立。

各位，你们认为这一假设成立吗？从前期瑞幸咖啡测试的数据，尤其是近日的大面积优惠赠送活动数据，是否能够判断这个假设为真？在“瑞幸咖啡磨刀群”里，有专业调研机构的群友将对瑞幸咖啡的市场反应进行调研，而这是调研需要验证的核心点。

对这一假设的理解，可以用来回答如下问题：（1）为什么要做在外界看来“疯狂”的开店？因为这恰恰是瑞幸咖啡验证基础商业逻辑的必备前提。

因为只有开到500家店，才能在一线城市建立最基本的网点密度，有了足够的网点密度，才能对“便宜+便利能够引爆咖啡消费”这一假设进行验证。

（2）许多咖啡消费者反馈瑞幸咖啡口感的种种问题，对品牌的前景影响有多大？答案是：没有其他咖啡品牌大。

因为瑞幸咖啡的目标顾客，与其说是咖啡爱好者和真正懂咖啡的人，不如说是解决“价格和便利”之后，能够启动的新消费群体。

这些顾客没有那么懂咖啡，也不太喝得出来不同烘焙度、不同豆子的细微差异。

以茶和红酒为例，大部分人是否具有对茶和红酒的高级鉴别力？（3）基于顾客视角，过度重视产品品质的评论，可能进入典型的分析误区。

（4）对瑞幸而言，管理前期顾客的差评口碑，是品牌必须面对的挑战；而瑞幸目前在APPStore 里刷评论的水军，专业度有待提升。

5月8日看到的最新2条回帖，居然都是模仿“学生口吻”，而且一字不差。

据说英文版的评论更真实，因此更不利。

瑞幸对顾客口碑反馈的运营，需要系统提升。

至于资本布局的验证逻辑，是否成立？——由于老何对资本不熟悉，无法判断。

你怎么看？希望看到你的分析和留言。

问题4：为什么是我们（瑞幸）来做？这个问题，实际上是考察的是“机会和能力的匹配度”。

为什么钱治亚认为，她和瑞幸团队，最有可能把握这个机会呢？对此，钱治亚的回答如果概括为一句话，则是：很多传统行业都值得用互联网的方式再做一遍。

我要用互联网的思维和速度来做咖啡，市场很快会感觉到节奏的变化和竞争的压力。

用互联网的方式做一遍，和传统方式有什么不同呢？（1）首先，资本模式不同。

互联网企业起步即可获得充足的、甚至源源不断的资金；这些资金可以支持直接对领导品牌发起挑战。

这是传统模式难以具备的。

咖啡界朋友对瑞幸高举“超越星巴克”的不认同，这也是原因之一。