企业战略的内部环境分析目录：•企业资源与能力分析：资源分析，能力分析•核心竞争力分析•价值链分析（波特价值链理论）•内部环境分析方法（IFE,CPM）一、企业资源与能力分析1.企业资源分析•从全局来把握企业资源在量、质、结构、分配和组合等方面的情况。

•资源分析：•(1)对企业现有资源的状况和变化趋势进行分析;•(2)对战略执行期间应用到的资源进行预测和获得性的筹划安排。

企业资源大致可分为：有形资源、无形资源、人力资源三类。

有形资源的评估包括两大类问题：（1）有什么机会可以更经济地使用有形资源（2）如何使有形资源在更高的利润中被使用2.企业能力分析企业能力是指整合企业资源,使价值不断增加的技能。

资源在投入使用前比较容易衡量其价值,而能力在投入使用并发挥作用前往往不容易事先估量其价值;资源需要通过能力去实现增值,能力只有通过使用资源为顾客提供价值才能实现。

资源本身并不能产生竞争能力和优势,能力和优势源于对多种资源的特殊整合。

企业可持续性的竞争优势是由企业在长期运行中,将具有战略价值的资源和能力进行特殊的整合、升华而形成的核心竞争力所产生的。

（1）职能视角分析企业能力•营销能力--营销部门。

①产品/服务:生产线的宽度。

②获取有用市场信息的能力。

③市场占有率。

④分销渠道:数量、规模和控制程度。

⑤高效的销售团队:洞察消费者的需求。

⑥产品/服务的形象、声望、质量等。

•财务能力-财务部门。

①获取短期资本的能力。

②获取长期资本的能力及发行普通股的能力。

③相对于行业和竞争对手的资金成本。

④与所有者、投资人和股东之间的关系。

⑤收益比。

⑥有效资本、资本结构的灵活性。

⑦有效的成本控制、缩减成本的能力等。

•运营能力-生产、运营与技术部门。

①材料的成本和可利用度,与供应商的关系。

②存货控制系统、存货周转。

③经济规模。

④设施位置;设施布置和利用情况。

⑤设施的技术有效性及利用能力。

⑥纵向一体化程度;附加值和利润率。

⑦设备的效率及成本一收益比。

⑧研发一技术一创新等。

•人力资源能力-人力资源部门。

①人事管理。

②员工技能和士气。

③与行业内竞争者相比的员工关系成本。

④人事政策的效率和效果。

⑤激励制度的有效性。

⑥平衡就业波动的能力•组织管理能力-组织和一般管理等部门。

①组织结构。

②公司形象和声誉。

③组织的沟通系统。

④总体控制系统(有效性和实用性)。

⑤组织文化。

⑥高层管理者的技能、能力和兴趣。

⑦组织内部协同合作(对多元化企业)。

（2）从价值链角度分析企业能力-企业能力分为基础活动和辅助活动两大类。

•基础活动。

①内部(输入)后勤-存货的储存和处理。

②运营-将输入品转化为最终产品(或服务)。

③外部(输出)后勤-分销。

④市场营销和销售--营销沟通、定价和渠道管理。

⑤服务-售后支持等。

•辅助活动。

①技术开发--工程管理、研究与开发、信息技术等。

②人力资源管理-雇佣、激励系统、动机、培训、晋升、劳动关系等。

③企业基本结构--行政支持活动,如会计、法律、计划和全部股东关系形式(如政府和公共事务、社会投资、投资者关系等)。

（3）从能力独特性分析企业能力：企业一般能力和核心竞争力企业战略形成图二、核心竞争力分析在短期内,公司竞争力(Competitiveness)来源于现有产品的价格与性能属性。

但在长期内,竞争力来源于比竞争对手以更低成本和更快速率构建核心竞争力的能力,这种核心竞争力能够生产未曾料到的产品。

多元化公司就像一棵大树,树干和主枝是核心产品,分枝是业务单元,树叶、花朵和果实是最终产品。

1.普拉哈拉德和哈默认为,区别核心能力、核心产品和最终产品极其重要。

•核心能力是企业核心竞争力的源泉,最终产品是核心能力的市场表现,核心产品是核心能力的物质载体,也是联结核心能力与最终产品的根本途径。

•有效地识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力,战略架构的重要性。

战略架构是未来的路线图,它指明需要培养哪些核心能力以及这些核心能力是由哪些要素组成的。

2.资源（有形无形，资源是能力的载体）-能力（资源组合，企业的职能性的能力,如研发能力、制造能力与营销能力等）-核心能力（竞争优势资源，企业资源与各方面能力的有机协调和整合）-核心竞争力（竞争优势，在企业核心能力的带动之下形成的能力体系所形成的结果，跨BU的）-战略竞争力（超额回报，企业拥有核心竞争力按企业的战略规划所形成的最终结果）核心竞争力的五项标准3.核心竞争力的实现：(1)识别：核心竞争力定义的明确和对此定义的认同程度是对公司管理其核心竞争力能力的最根本检验。

•区分核心与非核心竞争力,把各种技能与技术做有机的汇集与整合,最后确立能说明问题、富有洞察力与创见性、并能提升共享认识的核心竞争力定义。

•除了说明什么是核心竞争力，有必要鉴别各种要素对每种核心竞争力的贡献。

•需要避免误入一些陷阱,如把此项工作交给技术部门、把公司资产与基础设施当作核心竞争力,或无法摆脱传统的以产品为中心的公司能力观点等,并避免一种易犯的错误--公司往往忘记利用客户感知价值对核心竞争力列表进行检验。

•跨部门的员工组成,通过寻找不同观点来使最合理的定义涌现出来。

•根据其他公司的核心竞争力对自己的核心竞争力进行基准检查。

•高层经理都要参与识别核心竞争力的所有过程(2)制定获取核心竞争力的计划：才能确保自己在用户看来是今后5-10年产品的主要供应者。

(3)构建新的核心竞争力：内部一致+管理团队稳定(4)部署核心竞争力：在内部重新部署核心竞争力-从一个BU转移到另一BU。

用国家定义货币供应的同样方式:存量乘以流通速度。

许多公司有相当规模的核心竞争力存量--许多拥有世界级技能的员工,但是只有几乎为零的核心竞争力转移速度-在新市场机会中重新部署这些员工。

(5)保持和维持核心竞争力的地位：定期召开“竞争力总结”会议,重点讨论竞争力的投资规模、加强组成技能与技术的计划、内部配置方式、联盟和外购的影响。

三、企业价值链分析（波特价值链理论）企业的每项生产经营活动都是其创造价值的活动,企业所有不同且相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的动态过程,即价值链。

企业的价值链构成了企业的成本结构,也包含了企业的利润空间。

1.企业价值链分析的目的：分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。

价值链是一个模块,企业用它来了解自己的成本地位,并找出能够促进执行业务层战略的多种方法。

2.对于任意一个价值增加行为,关键问题在于:•是否可以在降低成本的同时维持价值(收人)不变。

•是否可以在提高价值的同时保持成本不变。

•是否可以降低工序投入的同时又保持成本收入不变。

3.企业价值链分析的步骤：•研究生产产品或服务的所有活动,辨别每种产品的价值链,确定优势和劣势活动。

•分析各产品价值链的内在联系,即一项价值活动(如采购)的执行方式与另一项价值活动(如生产作业)成本之间的关系。

•分析不同产品或事业部之间价值链的相互融合的可能性。

大多数情况下,一项活动通常都存在规模经济问题,如果某个产品的产量达不到一定规模,就可以和其他产品一起承担能够达到规模经济的产量,以此来达到生产成本最低的效果。

4.价值链的分析可以拓展到微观面和宏观面两个层次：•微观面——将价值链做进一步的细化分析。

例如,可将整个营销活动拆解成细分活动,包括产品、价格、渠道、促销、包装、人员、流程及与合作者的关系等,以此可以更加清楚地了解活动创造价值的来源。

•宏观面——将价值链扩展成整个价值链系统来做分析，即价值活动的创造,并不一定只局限干单一企业,还可以通讨战略联盟垂直整合购并等战略手段来扩大经营范围以形成整个价值链系统四、内部环境分析法1.内部因素评价矩阵法IFE（与外部环境评价矩阵法相同）2.竞争态势分析（CPM矩阵）（1）步骤•由战略决策者识别外部环境中的关键战略因素。

一般应有5-15个关键战略要素。

包括市场份额、产品质量、价格、广告与促销效益、顾客忠诚度、财务状况、研发能力、企业形象等。

•赋子每个因素一定权重,权重由0.0 (不重要)到1.0 (非常重要),并使各因素权重值之和为1。

•对产业中各竞争者在每个战略要素上所表现的力量相对强弱进行评价,范围为1-4。

•将各战略要素评价值与权重相乘,得出各竞争者在相应因素上相对力量强弱的加权评价值。

（2）CPM与IFE的区别•CPM中的关键因素更为笼统,它们不包括具体的或实际的数据,而且可能集中于内部问题;•CPM中的因素不像EFE, IFE中的那样划分为机会与威胁两类;•CPM中的竞争公司的评分和总加权分数可以与被分析公司的相应指标相比较,这一比较分析可提供重要的内部战略信息。

CPM不仅可以对确认企业的主要竞争者及相对于该企业的战略地位,主要竞争者的特定优势与劣势,而且也可以用于对拥有相同产业的地区之间的产业对比分析。