管理
管理与非管理的区别
管理者：通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。
高层管理者：对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针，注重良好环境的创造和重大决策的正确性。
中层管理者：承上启下，主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的实际工作，有效指挥各基层管理者开展工作，注重日常事务管理。
基层管理者：主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令，他们主要关心的是具体任务的完成
组织：指一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。
效率：尽可能少的投入获得尽可能多的产出（方式、低资源浪费）效果：所从事的工作活动有助于组织达到其目标（结果、高目标达成）管理职能：计划、组织、领导、控制。
计划：确定目标，制定战略，开发分计划以协调活动；
组织：明确要完成的任务，任务分类组合，谁去完成任务，信息与决策过程等；
领导：指导和激励参与者，进行沟通，解决冲突等。
控制：对活动进行监控以保证其按计划完成等。
管理职能的表现形式
决策与计划：产生方案、制定计划
组织：设计组织结构和人员配备
领导：确定领导者与被领导者的关系
控制：识别和纠正偏差
明兹伯格的管理角色
人际关系角色：代表人、领导者、联络者
信息传递角色：监听者、传播者、发言者
决策制定角色：企业家、危机处理者、资源分配者、谈判者
管理技能
技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力
人际技能：成功地与别人打道并与别人沟通的能力（对下属的领导能力、处理不同小组之间的关系的能力）
概念技能：把观点（子）设想出来并加以处理以及将关系抽象化的思维能力
附加模块
古典方法
1.科学管理理论：着重研究如何提高单个工人的生产率
代表人物：
泰罗（假定工人都是“经济人”）
实验：搬运铁块实验、铁砂和煤炭的铲掘实验
内容：工作定额、标准化、能力与工作配合（人事管理原则）、差别计件工资制、计划职能与执行职能分开、劳资双方的“精神革命”，密切配合以达“双赢”
吉尔布雷斯夫妇：动作研究（砌砖实验）
甘特：甘特图，计件奖励工资
2.组织管理理论（一般管理）着重研究管理职能和整个组织结构
代表人物：
法约尔（企业的活动）：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动（计划、组织、指挥、协调和控制）
韦伯：“组织理论之父”行政组织理论体系
巴纳德：正式组织中存在非正式组织
梅奥的霍桑实验
第一阶段，工场照明试验（1924-1927）。
目的：探索照明强度对生产率的影响
实验结论：1、照明是影响生产率的微不足道的因素；2、还有其他难以控制的因素
第二阶段，继电器装配室试验（1927-1928）
目的：探索各种工作条件对生产率的影响
实验结论：监督方式可改变工作态度，从而影响生产率，其他因素影响不大
第三阶段，大规模访问与调查（1928-1931）
目的：探索影响生产率的最重要因素
实验结论：最重要的因素是人际关系，而不是待遇和工作环境；个人产量高低与同事有关
第四阶段，接线板工作室试验（1931-1932）
重要发现：存在非正式组织及行为规范
结论：1.工人是社会人，而不是经济人
2.企业中存在着非正式组织。
形成基础：工作中产生的感情、态度、行为准则和惯例
3.生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
提高生产率的主要途径是提高工人满足度
计划
书本上定义：定义组织目标，确定战略以实现这些目标，以及制定方案以整合和协调工作活动。
名词：用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。
动词：为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。
计划的原因：1.提供指导2.减少变化的影响3.使浪费和重复最小化4.为控制设置标准
计划的类型
战略管理
企业战略类型（224）
竞争战略（228）
决策
决策制定过程：确定问题→确定决策标准→为标准分配权重→开发备选方案→分析备选方案→选择一个备选方案→实施备选方案→评估决策有效性
制定决策：理性、有限理性
直觉的作用：依据经验的决策、依据伦理或价值观的决策、潜意识处理、基于认知的决策、受效果影响的决策
决策的类型
程序化决策：通过某种例行方法来作出的一项重复性决策。
结构化问题：目标清晰明确，习以为常，问题信息一目了然。
非程序化决策：独特的非重复发生的，并解决方案是量身定制的。
开放式问题：崭新的、不同寻常的、相关信息模糊或不完整的。
程序化决策VS非程序化决策
制定决策的条件：
确定性：
风险：
不确定性：
收益矩阵、遗憾矩阵（书上187）
组织
组织设计六项要素（结构）
1.工作专门化：将工作活动细分成彼此独立的工作任务
2.部门化：按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。
职能部门化：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门
产品或服务部门化：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组
地区部门化：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动
顾客部门化：根据目标顾客的不同利益需求划分组织的业务活动
过程部门化：按照工作或业务流程来组织业务活动
3.指挥链：从组织的最高层延伸到最底层，用以界定谁向谁汇报工作的职权链（职权、职责、统一指挥）
4.管理跨度：
对比
锥形式组织结构
优点：上级对下级能及时指导和控制；下级升级机会多。
缺点：信息传递慢、失真度大；高层主管与基层之间沟通成本高。
扁平式组织结构
优点：信息传递快、失真度低；上级对下属的控制不呆板，有利于下级创造性的发挥。
缺点：增加上级对下级监督和控制难度；下级缺少纵向提升的机会。
5.集权和分权：
6.正规化：一个组织中各项工作的标准化程度以及员工行为受规则和程序指导的程度。
机械式和有机式组织
机械式组织
影响组织结构的权变因素
战略与结构
规模与结构
技术与结构（所采用的技术越常规化和固定化，组织结构会变得越机械化；而如果组织采用更加非常规化的、灵活的技术，则更有可能实行有机式结构）
环境不确定性与结构
传统的组织设计
矩阵—项目结构
人力资源
管理过程
外部招聘：根据组织制定的标准和程序从组织外部选
拔符合空缺职位要求的员工
优势：1.具备难得的“外部竞争优势”2.有利于平息并
缓和内部竞争者之间的紧张关系3.能够为组织输送新
简单结构•优点：快速、灵活、维持成本低、责任清晰
•缺点：组织成长起来后就不适用了，所有事情都依赖一个人的风险高职能式结构
•优点：工作专门化所形成的成本节约优势（规模经济性、减少人员和设备的重复设置）；具有相似任务的员工被组合在一起
•缺点：因追求职能目标而忽视整体的最佳利益；各职能部门的专业人员相互隔离，几乎不了解其他职能部门的人在干什么事业部制结构•优点：强调结构——事业部经理对一种产品或服务负完全责任•缺点：活动和资源重复配置使成本上升和效率下降团队结构•定义：整个组织是由工作小组或团队组成的一种结构•优点：员工工作更投入且被授权，各职能领域之间的障碍减少了
•缺点：没有清晰的指挥链，团队承担工作压力
矩阵与项目结构•定义：矩阵结构是指从不同的职能部门抽调专业人员去从事项目工作，员工完成项目后又回到原来的工作部门；项目结构是指员工不断的做项目，一个项目完成后，又接着做下一个项目•优点：流动和灵活的设计能迅速对环境变化做出响应
•缺点：
分派人员做项目工作很复杂，任务与个性会有冲突无边界结构•定义：不受人为的纵向、横向或外部边界定义或限制的结构，包括虚拟组织和网络组织•优点：极为灵活，反应迅速，可以利用各地的人才•缺点：缺乏控制，沟通困难编制人力资源计划 招聘员工 选用员工 确定有能力的员工
职前引导 培调员工 职业生涯发展
留用杰出人才
鲜血液
劣势：1.外聘者对组织缺乏深入了解 2.组织对外聘者缺乏深入了解3.外聘对内部员工的积极性造成打击内部提升：组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务优势：
1.有利于调动员工的工作积极性
2.2.有利于吸引外部人才
3.有利于保证选聘工作的正确性
4.有利于被聘者迅速展开工作
弊端：
1.可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生
2.可能会引起同事之间的矛盾
甄选：是一种预测行为，它试图预测雇佣哪些申请者将会“成功”。