皂类 舒肤佳
口腔类 佳洁士
纸品类 护舒宝 丹碧丝 帮宝适
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可口可乐的市场部具有强大的策划功能并成为营销活动的中枢，销售部门只负责具体 的执行
案例分析
总经理
工程
财务
人事
市场
生产
销售
广告/促销 • 广告/促 销的执行
大客户 • 针对大卖 场等的客 户 及促 销方案
特选渠道 • 负责学校 、企事业 劳防用品 市场的渗 透
案例分析
宝洁公司
客户生产发展部 (销售部) • 渠道开发和维 护 • 渠道管理 • 销货 • 销售实现 • 促销执行 • 营销执行功能
市场销售部 • 负责协调 市场部和 销售部的 关系
市场研究部 • 组织信息 收集和汇 总 • 市场研究 • 消费者研 究
市场调查部 • 进行消费 者调查 • 建立消费 者数据库 • 研究消费 者形态
案例
部门
职能定位
• • •
核心营销职能
负责总部预算内资源的决策和使用 负责向各分公司、经营部，提供销售支持服务 负责品牌推广，产销衔接，产品策划
总部
服务中心
大区
管理中心
• •
控制财务风险，市场秩序 负责对下属各单位进行业务检查
分公司
区域决策中心
• • • •
负责对本区域的预算内的营销工作进行决策，拥有本区域绝对的权力 负责对分公司和各经营部的内部管理，并进行业务指导 负责体区域的营销策划 直接向总经理负责
主要家电企业销售组织调整的动向 • TCL： 控制 式” 由“求量经营”转为“求利经营”，强调 和灵活并重，由“矩阵式”转向为“直线
• Konda：
营销网络细化到乡，权力下放，品牌营销
和网络建设为重点，建立多产品销售平台
• 海尔：
矩阵管理，重心下移，矩阵式结构，策 划 合
按产品分开，业务整合，行政和物流整
销售财务
人力资源 经营* 产品管理*
独立的部门 具有该项职能，但无独立部门 *：某企业目前没有独立部门来运作的
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• 西门子家电：品牌和产品推广分开，增强市场研究和培 训的功能 • 科龙： 组织 多品牌营销，在产品下以品牌来划分 销售
国内目前的家电企业基本为职能型事业部制，采用直线型销售组织体系，但在职能和 权力分配上主要有直线管理型和矩阵管理型两种形式
人事 • 人事档案 • 人员管理 • 薪酬管理
信息系统 • 电子化信 息系统维 护 • 信息收集 • 信息分析 • 信息汇总
• 产销结合
• 产品分析 • 竞争对手 资料 • 产品开发 建议 • 销售结构 分析
• 品牌推广
• 广告管理 • 媒体组合 策略
• 促销效果
• 产品型号 改进建议 • 竞争对手 的销售总 体状况
品 牌
单 品 牌
恒基伟业
万科
新飞
美菱
长虹
联想 方正
可口可乐
春兰
摩托罗拉
单产品
多产品
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多产品销售组织设计有三种基本的思路
模式一：完全按产品划分
公司总部 事业部A 事业部B
营销 生产 研发 其它
模式二：部分功能整合
公司总部
营销
模式三：功能全部整合
公司总部 事业部A
生产 研发 采购 其它 • • •
事业部C
• 差异化的资源投入策略 • 差异化的区域市场操作策略
差异化
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销售组织体系绝对不是一尘不变，它需要不断进行完善，并定期进行调整以适应内 、外部环境的变化
举例
国内主要家电企业销售组织完善和调整的动向
主要家电企业营销总部的功能
TCL 销售 销售行政 用户服务 信息研究 品牌推广* 产品策划* 物流 储运 Konka 海尔 西门子 科龙
销售部 • 销售政策 • 销售价格指导 • 营销策略 • 任务分配 • 新产品策划 • 新产品上市 • 决定生产成本 • 选择OEM厂家
市场 推广部 • 全国性促销 • 中央台广告 • 需动用总部资 源的市场基础 建设 • 卖点包装 • 总部促销资源 分配 • 不负责区域促 销
• 品牌管理 • 媒体组和 策略
各个事业部建立自己独立的销售组织 体系 公司层面建立的营销部门负责提供如 物流、信息、财务等统一的服务 各项营销支持的费用在各个产品之间 摊销，各个事业部完全独立核算
各个事业部不负责营销，只负责有关 生产、研发、采购等功能 公司建立完整的多产品营销平台，负 责所有产品的营销 各项营销费用在各产品之间摊销，各 个事业部独立核算
市场部 • 制定营销 策略 • 制定营销 计划和总 体预算 • 促销设计 • 促销管理 • 促销物料 管理
广告部 • 品牌推广 • 广告管理 • POP设计 • 媒体组织 策略 • 品牌维护
公关部 • 公共关系 协调
产品发展部 • 产品管理 • 产销结合 • 新产品开 发研究
产品供应部 • 物流配送 • 仓库管理
直线管理型销售组织 • 强调条线管理 • 职权层层分解，下级往往对一个直接上级负责 描述 • 强调有清晰的管理层次 • 总部拥有绝对的权威和权力
矩阵管理型销售组织 • 强调团队型管理 • 职能体系和管理体系相对分离，交叉构筑地区 平台 • 强调各部分有清晰的管理范围 • 总部强调支持和服务
• 总部来把握集权和分权的尺度 特点 • 区域组织的灵活性取决于总部的管理思路和风 格 • 服从，命令型的管理文化 • 控制能力较强 • Konka • 长虹
财务
销售 北区 中区 南区 市场推广 广告促销
市场
项目工程
销售代表
技术支持
客户服务
公关
实施项目 信息搜集 市场分析 通路营销 展台专柜 产品市场 新品开发
争取项目 订单
技术服务 客户跟踪 和服务
政府及 媒体
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模式二举例：飞利浦在中国的各个事业部独立负责自身产品的营销，总部起到服务平 台的作用，负责品牌建设、财务、资产管理、税务等功能
销售组织结构设计
销售组织的基本类型 销售组织设计的基本方法
1
A.
销售组织的基本类型
2
消费品行业的销售组织基本上有四种组合模型，按照渠道类型来设计销售组织是目前 国际上被越来越多跨国企业所采用的思路
产品 — 地区
产品A 产品B 品牌A 品牌B
品牌 — 地区
产 品
产品C
品 牌
甲 乙 丙 …
品牌C
地区A
经营部 彩电项目比理 空调项目比理 白电项目经理 财务部 仓储 计划 市场策划 售后 行政
分公司 彩电部 空调部 白电部 财务部 仓储 计划 市场策划 售后 行政
经营部 彩电项目比理 空调项目比理 白电项目经理 财务部 仓储 计划 市场策划 售后 行政

TCL建立清晰的管理层次体系，各个层次有明确的定位
非碳酸饮料 • 水、橙汁 等产品的 管理
核心客户
营业所
• 可口可乐统一投放形象广告，并负责全国性的消费者促销，以此来对各地区瓶装商进行广告和促销支持 • 各地瓶装商主要从事渠道促销以及地区性消费者促销(费用与可口可乐共担)
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宝洁公司建立了完全以营销策划功能为导向的销售组织，销售部门只负责具体执行实 施
• 区域组织拥有很大的灵活性 • 区域组织的自我协调能力很强 • 对人员协调沟通的能力要求很高 • 易于失控
例子
• TCL • 海尔
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TCL按照产品的类别分成三大产业群体
案例
TCL集团
信息产业集团
手 机 电 池 销 售 部
电器集团
TCL股份公司
电 脑
手 机
软 件
电器销售总公司
电 话 机
电 工
配 件
经营部
执行中心
• •
负责营销战术的执行，负责区域业务的具体操作 负责承担销量指标，负责承担利润和压力
资料来源：罗兰贝格访谈 19
TCL的经营部拥有充分的权力来确保对区域市场进行快速反应
案例
TCL经营部拥有的权力 • 业务 – 价格制定权 – 销售政策制定权 – 市场推广计划的预算和使用权 – 商家信用额度制定权 – 办事处之间的货源分配权 • 财务 – 各项费用使用权，招待费用实报实销 • 人事 – 招聘、解聘权 • 对市场变化反应迅速
营销 生产 研发 其它 • • •
事业部A
营销 生产 研发 其它
事业部B
营销 生产 研发 其它
事业部C
营销 生产 研发 其它
事业部B
生产 研发 采购 其它
营销
产品A
结构
营销 生产 研发 其它 •
产品B
各个事业部建立自己完全独立的销售 组织体系 营销总部和区域均按产品分开 各销售组织直接由事业部管理和控制
财务部 • 开单 • 制票 • 货款管理 • 费用控制
营销执行 功能
营销策划功能
营销支持功能
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博世-西门子(中国)冰箱公司强调市场部针对消费者进行推广，销售部针对客户进行 销售，同时建立起具有完善功能的营销支持和控制系统
案例分析
博世-西门子 (中国)
市场部
销售部
商务部
产品管理
促销 • 促销策划 • 促销方案 制定 • 促销预算 分配 • 促销活动 研究
特点
• •
举例
•
•
阿尔卡特
美的
•
•
飞利浦
科龙
•
•
宝洁
海尔
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模式一举例：阿尔卡特(中国)在自己的两个主要业务领域建立起了完全独立的销售组 织
案例
阿尔卡特(中国)
法律
IT
人力资源
其它职能部门
手机事业部
销售& 市场
通讯基站事业部