2、项目经理部设置原则
（1）目的性原则 （2）精干高效原则 （3）管理跨度和分层统一原则 （4）业务系统化管理原则 （5）灵活性与流动性原则 （6）施工能力和商务能力平衡的原则
18
3、项目经理部设置程序
研究项目的规模、特点及要求
确定项目的实施目标
定职责
设工作 设机构
分层次
授权
设人员
定制度
否
能否实现目标？
一、项目经理部的组织 二、项目人力资源管理
16
承包商项目经理部组织
1、项目经理部的职能 2、项目经理部设置原则 3、项目经理部设置程序 4、项目经理部组织形式 5、项目经理部部门设置 6、项目经理部主要人员构成
17
1、项目经理部的职能
（1）工程项目管理的组织保证 （2）充分授权 （3）建立岗位责任制 （4）建立信息沟通体系
21
部门控制式项目组织
优点：关系简单、项目启动时间短、职责明确； 缺点：不适应大型下面股管理需要，不利于精简结构； 适用项目：小型的、专业性较强的项目。
22
矩阵式项目组织
优点：利于企业长期例行性管理和项目一次性管理，利于人 才的培养和知识的积累； 缺点：项目凝聚力削弱、双重领导容易导致成员得到的指令 不一致； 适用项目：大型、复杂的施工项目。
从严格意义上讲，至少到目前为止， 伙伴关系并不能作为一种独立的工程项 目管理模式，而是基于共同目标和互相 信任的一种管理流程。
13
三 施工管理的一般程序
启动过程：授权启动，组建项目经理部 计划过程：施工组织设计及制定各种计划书 实施过程：组织人员、资源进行施工 控制过程：定期监控和检查 收尾过程：竣工移交，结算，总结和评价
14
四 施工管理的特点
1、外部环境的复杂性、多变性和不可预测性 2、商务活动和合同管理的重要性 3、工程师的重要地位 4、国际化的工程采购 5、组织机构的灵活性和应变能力 6、高素质的人才需求 7、标准规范的国际化及当地化 8、属地化的管理 9、项目管理的规范化
15
项目经理部的组织及项目人力资源管理
9
（一）常见国际工程项目的管理模式 （1）传统的管理组织形式 （2）建筑工程管理模式（Construction
Management Approach , CM） （3）设计-建造、交钥匙和设计-采购-施
工模式（ Design-Build） 指承包商根据业主的要求全面负责设
计和施工,在日本超70%。
7
（三）、承包商的项目管理
1、承包商的主要职责 2、承包商的主要权力
8
二、工程项目施工阶段的形式、特点及一般程序
在国际工程承包实践中，业主、工程师、 承包商及其参与方的责、权、利并非一层不变 的，他们随着业主方在确定项目策略阶段选用 的项目采购方式及使用合同文本的不同而有所 不同，因此所采用的施工管理形式也各有不同。
10
（4）BOT项目（Build-Operate-Transfer , 建造-运营-转让）
由项目所在国政府或所属机构为项目 的建设和经营提供一种特许权协议来作 为项目融资的基础，由本国公司或外国 公司作为项目的投资者和经营者安排融 资，承担风险，开发建设项目，并在有 限的时间内经营项目获取商业利润，而 后根据协议将该项目转让给相应的政府 机构。
23
5、项目经理部部门设置
项目经理部的规模一般应该根据企业的 组织体系和管理水平以及项目的性质和 规模来确定。 一般的国际土建工程应设置哪些部门？
24
——商务合同管理部 ——工程技术部 ——工程设计部 ——工程测试计量部 ——物资设备部 ——质量安全部 ——后勤管理部 ——财务部 ——办公室
25
1
国际工程项目施工管理概述
一、施工阶段项目参与各方的职责 二、工程项目管理模式（常用的几种项目管理模式） 三、施工管理的一般程序 四、施工管理的特点
2
一、施工阶段各方职责
施工阶段涉及的组织、单位众多、投入资源量 大、时间长、从而对项目施工阶段的管理提出更高 要求。 施工管理：工程项目施工阶段的管理； 项目管理：涵盖项目立项、可行性研究、设计、实 施到最后交付使用、营运及维护整个项目生命周期 的管理。
是 组建项目经理部19 Nhomakorabea4、项目经理部组织形式
组织形式：是指一个组织以何种方式去处理层次、跨度、 部门设置和上下级关系。
常见的组织形式： 工作队式项目组织 部门控制式项目组织 矩阵式项目组织
20
工作队式项目组织
优点：项目经理权利集中，受职能部门的干扰少，工作效率高； 缺点：专业背景不一样，磨合时间长，容易影响员工的积极性； 适用项目：大型、工期要求紧迫，许多部门合作的项目。
11
（5）设计-采购-施工模式（EngineerProcure-Construct，EPC模式） 即“交钥匙”承包模式，由一家大 型建筑施工企业或承包商联合体承担对 大型和复杂工程的设计、设备采购、工 程施工，直至交付业主使用。
12
（6）伙伴关系模式 指业主和承包商之间围绕共同的商
业目的，采用伙伴关系模式来实施项目 相关管理。
3
（一）业主方的项目管理 （二）咨询工程师的项目管理 （三）承包商的项目管理
4
（一）、业主方的项目管理
1、业主项目管理的基本内容 （1）、成本控制 防止项目成本超出预算——加大工程设计的审核力度， 尽量减少隐含于设计中的不确定因素和在项目预算中 加大不可预见费的比例，减少发布新增或改变工程的 变更令。 （2）、工期和质量控制 （3）、合同管理 （4）、外部环境
5
2、业主项目管理的理念和方法 加强项目参与各方协调 严格遵守合同，公事公办 建立并保持各方的信息交流 及时解决合同纠纷 3、业主的主要权利 4、业主的主要义务
6
（二）、咨询工程师的项目管理
1、施工阶段咨询工程师的任务 T——工期控制 Q——质量控制 C——成本控制 C——合同管理 2、咨询工程师的具体职责 3、咨询工程师的主要权力
6、项目经理部主要人员构成及素质要求
1、项目经理
承包商驻工地总代表，主要职能包括：预测、计划、 组织、控制、激励动员、协调及沟通等；对施工项目 的管理主要有施工设计、施工过程管理、人力资源管 理、财务管理等。 评价项目是否成功实施的判断标准是什么？ 根据判断标准，项目经理的主要职责及素质要求是什 么？