是为了达到组织的目标而结合在一起的、具有正式关系 的一群人；
2、是指作为一种活动过程的组织，组织作为动词用， 指的是组织活动，是指为了实现组织目标，对组织的资 源进行有效配置，对做事的人进行编排而开展活动的过 程。
组织是指为实现共同目标而使全体参加者以有序 的、富有成效的方式组合成一个有机整体的行动 及过程。
的业务范围内向下级下达命令和指示。
优点：可以减少行政领导人的指挥工作．而且职能机构进行专业
指挥比较熟悉。
缺点：容易造成多头领导、命令不统一，互相协调困难。
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3直线职能制组织结构
高级管理层A
职能管理层B1
职能管理层B2
下级管理层C1 下级管理层C2 下级管理层C3
特点：直线职能制吸取了以上两种形式的优点，设置了两套系统。
第三章 学习目标
1、熟练掌握组织设计的任务、依据； 2、用组织设计原则对一般组织结构分析； 3、掌握传统的组织结构形式的优点和缺点； 4、重点掌握现代组织结构的形式的优点和缺点。 5、熟悉组织变革的基本知识。
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第一节： 管理组织与 组织结构
一、组织的含义及其作用 （一）含义： 1、是指作为实体本身的组织，组织作名词用，指的
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总经理
人事
采购
销售
车间主任
车间主任
会计 车间主任
职能组
职能组
班长
班长
班长
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4事业部制组织结构
高级管理层A
职能管理层B1
职能管理层B2
事业部C1
事业部C2
事业部C3
职能D1
职能D2 特点：集中决策、分散经营。 优点：有利于各事业部组织专业
化生产。发挥自身的积极性与主 工厂E1 工厂E2 工厂E3 动性；有利于培养和训练高级人
所谓组织结构，是组织为完成组织目标， 在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责 任、权利等方面形成的结构体系。
组织设计的原则：
1，任务目标原则
2，指挥统一原则
3，管理幅度原则
4，分工协作原则
5，权责对等原则
6，稳定性与适应性原则
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三、组织结构类型
1、组织结构的概念
一般包括一个组织内组织部门的多少、管理 跨度（不同的人根据能力不同、授权因素、 下属能力管理的幅度是不同的，一般总经理 的管理幅度为1-24人，中层为6-9人）、管理 规范和集权的程度等内容，阐明组织各项工 作如何分配、谁向谁负责和内部的协调机制， 是关于组织内权力与职务关系的一套形式化 系统。组织结构是依据分工和分权的程度来 区别的。
缺点：不适于规模较大的组织,当组织 规模扩大、业务复杂、技术要求较高 时，个人的知识、能力无法应付。
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2，职能制
最高管理层A
职能管理层B1
职能管理层B2分工负责原则、在组织内设置若干个职能机构。上
级领导将具体的专业性指挥权委托给职能机构，职能机构在自己
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（一）内在基本动因
1、组织目标的选择与修正； 2、组织结构的改变； 3、组织职能的转变； 4、组织成员内在动机与需求的变化。
才。
缺点：增加了管理层次和管理人
员、容易造成机构重叠，协调困
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总裁
职能管理层B1
职能管理层B2
空调事业部
冰箱事业部
职能D1 职能D2
小家电事业部 冰箱事业部
工厂E1 工厂E2 工厂E3
冰箱事业部
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冰箱事业部
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5矩阵制组织结构
最高管理层A
职能管理层B1 职能管理层B2 职能管理层B3
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二，组织职能
1组织设计（组织） 2适度分权和正确授权 3组织运用 4组织改善
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第二节：组织设计
组织的构成要素 有形要素：
1，人 2，职务 3，职位 4，关系 5，生存条件 无形要素： 1，共同的目标 2，协作的意愿 3，信息沟通
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组织设计的原则
组织设计的核心就是组织结构的设计。
项目小组C1
项目小组C2
项目小组C3
矩阵制组织结构加强了各职能部门的横向联系。具有较强的适应性和机
动性，随时可以根据需要进行调整和重新组合。但由于多头领导，易产
生矛盾，所以来用矩阵机构组织结构应特别注意加强信息沟。避免因意
见分歧而增加工作的困难。
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管理幅度与管理层次
垂直式与扁平式 集权与分权
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1、直线制组织结构
最高管理层A
中级管理层B1 中级管理层B2 中级管理层B3
下级管理层 C1
下级管理层C2
直线制结构
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下级管理层C3
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特点：信息沟通和传递渠道只有一条， 一个下级只接受一个上级管理者的领 导，不设专门职能机构。
优点：结构设置简单，权责分明，便 于统一指挥，集中管理
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组织的特征：
（1）组织是一个“人为的系统”，它是 由 人创建的；是多个人的整体。
（2）组织肯定有它的目标； （3）组织肯定存在分工与协作； （4）组织必须有各个成员的权利与责任 制度；
（5）组织是动态的。
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为什么要有组织？
计划工作是管理的首要职责； 有效的管理以目标为中心，并 坚定不移地围绕着目标开展各 项工作。
“为了使人们能为实现目标而 有效的工作，就必须设计和维 持一种职务结构，这就是组织 管理职能的目的。”—哈罗 德·孔茨
组织活动的目的为执行计划。
组织是一切管理活动赖以存在
的物质载体。
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协作是组织的实质
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两 头 合 作 的 驴
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组织的作用： 1、合理组织生产要素，使各生产要素实现 合理的、有机的、最佳的组合 2、协调组织内外的关系 3、协调职工的行动，形成组织凝聚力。 4、推动实现组织管理现代化
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职权设计
直线职权、参谋职权、职能职权 职权配置的基本原则： 1，维护统一指挥 2，保证权责一致 3 ，让参谋机构切实发挥作用 4，对职权作出明确规定
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第三节 组织变革
一、组织变革的基本动因 组织变革的基本动因研究是
组织变革的起点。 分内部原因和外部原因两个方面。
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一套是按命令统一原则组织的指挥系统．另一套是按专业化原则组
织的职能系统。职能管理人员是直线指挥人员的参谋，只能对下级
机构进行业务指导，而不能对下级进行直线指挥和命令.
优点:集中领导。便于调配人、财、物。而且职责清楚，有利于提
高办事效率。
缺点：部门之间信息沟通少，传递路线较长，使整个组织系统对环
境的适应性较差。