（二）外部驱动因素
1、科技进步； 2、组织环境的变动； 3、管理现代化的需要。
(l)主管所处的管理层次。 (2)下属工作的相似性。 (3)计划的完善程度。 (4)非管理事务的多少。 3、工作条件。(l)助手的配备情况。 (2)信息手段的配备情况。 (3)工作地点的相近性。 4、工作环境。
第二节 企业组织结构的演进
一、直线制
优点：结构简单，责 任分明，命令统一。
缺点：它要求行政负 责人通晓多种知识和 技能，亲自处理各种 业务。
三、组织结构设计的原则
（一）因事设职与因人设职相结合的原则 ( 二 ) 管理幅度原则 指一个单位的主管人员直接的、有效的 指挥和监督下属的数量。 管理层次与管理幅度的反比关系 扁平结构形态和锥型结构形态。 ( 三 ) 权责对等原则 ( 四 ) 命令统一原则
管理幅度的影响因素
l、工作能力。 2、工作内容和性质。
——美国学者J-Thomas Cannon
★案例分析：某公司的组织结构变革
某面包公司于1971年开创时只是一 家小面包房，开设一间商店。到1980年 因经营得法，又开设了另外八间商店，拥 有十辆卡车，可将产品送往全市和近郊各 工厂，公司职工达120人。公司老板唐济 简直是随心所欲地经营着他的企业，他的 妻子和三个子女都被任命为高级职员。他 的长子唐文曾经劝他编制组织结构图，明 确公司各部门的权责，使管理更有条理。
★参考答案
1.因为唐文为便于自己对公司进行集中领导， 有利于他实施控制和管理，所以要对以前的组 织结构进行改革。直线职能结构：它包含了直 线关系、参谋和委员会，管理层次分明。且具 有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职 责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使 整个组织有较高稳定性的优点。
原先的组织结构属于以血缘关系为基础的 传统世袭组织类型，具有多头领导、责权不明 、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。
二、职能制
二、职能制
优点：能适应现代化工业企业生产技术比 较复杂，管理工作比较精细的特点；能充 分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直 线领导人员的工作负担。 缺点：它妨碍统一指挥，形成了多头领导； 不利于建立和健全各级行政负责人和职能 科室的责任制，在中间管理层往往会出现 有功大家抢，有过大家推的现象；容易造 成纪律松弛，生产管理秩序混乱。
二、组织结构设计的依据
（一）战略 (二 ) 环境 1、对职务和部门设计的影响。 2、对各部门关系的影响。产与销 ( 三 ) 技术 ( 四 ) 规模与组织所处的发展阶段
( 四 ) 规模与组织所处的发展阶段
1、创业阶段。不正规,非正式沟通 2、职能发展阶段。 3、分权阶段。内部“小企业” 4、参谋激增阶段。影响命令统一 5、再集权阶段。
三、直线－职能制
三、直线－职能制
优点：既保证了企业管理体系的集中统 一，又可以在各级行政负责人的领导下 ，充分发挥各专业管理机构的作用。 缺点：职能部门之间的协作和配合性 较差，职能部门的许多工作要直接向上 层领导报告请示才能处理，易加重上层 领导的工作负担；造成办事效率低。
工商管理系 Business School Nanjing Forestry University
第三章 学习目标
1、熟练掌握组织设计的任务、依据； 2、用组织设计原则对一般组织结构分析； 3、掌握传统的组织结构形式的优点和缺点； 4、重点掌握现代组织结构的形式的优点和缺点。 5、熟悉组织变革的基本知识。
第一节 组织设计的任务、依据和原则
一、组织结构设计的任务 (一)职务设计与分析 (二)部门划分 (三)结构的形成
法律顾问
总经理
顾问委员会（家族成员及部分高管）
人财
产品销
产品 设备
事务
售及情
制造 部主
部 部 报部经 部经 任
主主
理
理
任任
工商情生采 设汽
厂店报产购 备车
批管处处处 保队
发理
养
处处
处
图２：1985年设计的组织结构图
★分组讨论
1.唐文为什么要把组织结构改成图2的 样子，原先的结构有什么问题？ 2.唐文改革组织结构可能遇到什么问 3.他应当如何分步骤地予以实施？
★参考答案
2.唐文改革可能遇到以下问题： ①来自公司上下员工观念上的阻力； ②因地位变化的产生阻力； ③来自人们的生活习惯方面的阻力； ④来自社会环境方面的阻力，如人们 的指责或批评等。
★参考答案
3.他应该分以下步骤予以实施： ① 要开展宣传教育活动； ② 要利用群体动力，发动群众讨论和参与组 织结构改革； ③ 举办培训班，号召人们促进与支持改革； ④ 奖惩分明，使用力场分析法，奖励先进、 教育后进，增强支持改革的因素，削弱反对 因素。
唐却认为，由于没组织图，他才
可能机动地分配各部门的任务，这正 是他取得成功的关键。正式的组织结 构图会限制他的经营方式，使他不能 适应环境和职员能力方面的变化。后 来在1983年，唐文还是按现实情况 绘出一张组织结构图，（见图１）。 由于感到很不合理，没敢对父亲讲。
总经理（唐济）
助理经理（唐文） 副总经理（唐妻）经理助理（唐武）
信会工零采情设配人汽
贷计厂售购报备制事车
主师批商主主总主部队
任│发店任任监任主队
三部经│
││任长
名经理二
二二││
会理│名
名 名 一 12
计│九助
机厨名名
员一名理
械师助司
名店
师
理机
助主
理任
图1：1983年的组织结构图
1985年唐济突然去世，家人协商由刚
从大学毕业的唐文继任总经理，掌握公司 大权。唐文首先想到的是改革公司的组织 结构，经过反复思考，设计出另一张组织 结构图（见图２）。他自认为这一改革有 许多好处，对公司发展有利。但又感到也 会遇到一些问题，例如将家庭成员从重要 职位上调开，可能使他们不满（尽管他了 解公司职工对其父原来的安排都有些怨 言）。于是他准备逐步实施这项改革，争 取用一年左右的时间去完成它。
四、事业部制(按产品)
四、事业部制(按区域)
五、模拟分权制
六、矩阵制
第三节 组织变革
一、组织变革的基本动因 组织变革的基本动因研究是
组织变革的起点。 分内部原因和外部原因两个ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ面。
（一）内在基本动因
1、组织目标的选择与修正； 2、组织结构的改变； 3、组织职能的转变； 4、组织成员内在动机与需求的变化。