矩阵管理的优缺点
1．矩阵式管理四点优势 垂直管理，长线沟通 资源共享，充分利用 互助互动，避免山头 监督制约，难以违规 2．矩阵式管理四点缺陷 沟通通路较长，可能费时费事 员工多重领导，可能顾此失彼 管理相互制约，可能协调困难 全员素质要高，可能难以达到
5.组织变革的核心思想
围绕企业价值链
依托主导业务流程
End
谢 谢！
举
例 公司主导业务流程图 人力资源部主导业务 流程图
四.组织结构的职能分解
1．职能分解概述 职能分解：就是通过组织结构把公司各个部门、 各个单位的责、权、利匹配形成一种最佳的合 作和协作模式。
职能划分为三个级别 一级职能 二级职能 三级职能
2．职能分解的基本要求
按照管理流程进行总结和设计，在流程过程中， 保证各项业务活动的独立性、操作性。就是某 一个活动能够体现在部门职能中，而且是独立 的，不被分解的，是可操作的。
实现无边界管理
6.宝塔式和矩阵式对比
F F A E C A D C B 计划管理 D B E
6.宝塔式和矩阵式对比
A F C E G A C D B 项目管理 F E B D G
二.设计有竞争力的现代企业组织
1.组织的概念
企业组织就是为了实现企业的目标，以工 作流程（业务流程或工作流程）、信息流程为 基础，通过分工与协调，使承担一定责权角色 结构的人整合起来的有机体。
动
4.组织结构和职能的集权和分权 4.组织结构和职能的集权和分权
管理层次和管理幅度
管理层次跟管理幅度两者之间是制约的，层次多势必幅 度小，幅度大层次就会减少。首先要有合适的管理幅度，企 业领导人无论多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等 方面的限制，幅度不可能过大，过大的话，会应付不了，反 而使运营效率降低。陈省身
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三.动态的组织变革使企业保持活力 企业组织变革原则和目标是降低运营成本，核 心是从职能式管理向流程式管理过渡。这一部 分以水电站为例，阐释了如何按流程进行组织 结构设计。并对组织结构图和组织手册应包括 的“四个内容”作了介绍。组织结构的基本性 文件就是组织结构图和组织手册。
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程 程 进行 进行 设 设 程
根 据
行 行 设计 进
导 业 务
4.怎样按流程进行组织结构设计 4.怎样按流程进行组织结构设计
③机组投运后可设立运行部、技术部、检修部
④确保电力建设、运行、营销正常运转，须设立支持服务 部门，物资部、经营部、财务部、人力资源部、总经理工 作部、后勤保障部等
4.怎样按流程进行组织结构设计 4.怎样按流程进行组织结构设计 关 于 副 职
设
设
4.怎样按流程进行组织结构设计 4.怎样按流程进行组织结构设计 关 于 高 层
设
行 行 4
进行
5．组织结构图和组织手册
组织结构图： 是对企业动态 组织结构变化 进行静态描述
5．组织结构图和组织手册 组织手册 ①组织结构图 ②各个部门的职能分解表 ③各个部门的岗位设置表 ④主导业务流程图
水电厂主导业务流程图
四.组织结构的职能分解
这一部分主要介绍了职能分解的概念、基本要 求、三个方面的内容及四条原则，提出组织结 构的“五分法”，各个业务部门的职能划分程 序以及怎么划分公司跟下属单位的职能。
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五.组织结构的职能分解 这一部分通过列举人力资源部的主要职能，介 绍了如何编制职能分解表，讲了需要注意的一 些问题和诀窍。
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一.现代企业组织变革的趋势 这一部分主要介绍了，企业的困惑、组织结构 与组织行为、组织模型变革的趋势、组织变革 的核心思想、矩阵管理、宝塔式和矩阵式对比 等
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二.设计有竞争力的现代企业组织 这一部分主要介绍了组织结构设计的一些基本 概念、“八项原则”和组织结构常用的“四种 形式”，通过对企业活动的分析，提出了组织 机构主要职能和辅助职能的概念，讨论了管理 层次与幅度的制约关系及规定。
塔式管理的优缺点
通路短小，指挥灵活
塔式管理的优势ຫໍສະໝຸດ 样样俱全，自成体系 独立自主，政策优惠
封闭独立，占山为王
塔式管理的缺点
工作重复，资源浪费 自成体系，难以控制
4.矩阵管理
什么是矩阵模型 公司内部由于每一个职能部门的具体工作 和任务不同，看问题的角度也不同，不同部门 之间会产生摩擦和矛盾。而矩阵化管理能够对 上面的矛盾进行协调和统一。
管理者角色变化——从领导到指导
员工地位的变化——从被动到主动
4.怎样按流程进行组织结构设计 4.怎样按流程进行组织结构设计 发 电 企 业 主 导 业 务 流 程 或 者 价 值 链 组 设计 进行 组织 行 设 设 设计 设
4.怎样按流程进行组织结构设计 4.怎样按流程进行组织结构设计 价 值 链 主 来 划 分 组 织 结 构 者 或 程 流
4.组织结构和职能的集权和分权 4.组织结构和职能的集权和分权 管理幅度的具体规定
人数： 人数：10
0 领导员工
6
12
18
24
美国100家大企业总经理的管理幅度
4.组织结构和职能的集权和分权 4.组织结构和职能的集权和分权
职能的集权和分权
集权跟分权不单单是组织结构问题，已经成为企业老板困 惑的问题。权利集中到什么程度为好，往下放权放到什么 程度最适合。一统就死，一放就乱，成为中国企业管理的 特点。权利集中的时候，可能不会出现弊病但运行效率很 低。放下去可能运行效率提高，但是会漏洞百出。
5．用组织的五分结构划分各部门职能 五个层次（五个类型） 五个层次（五个类型） 1.战略管理层 1.战略管理层 2.企业的中层 2.企业的中层 （2）支持行动型部门 （1）计划控制型部门 3.基层
6.如何划分各部门的职能 6.如何划分各部门的职能 ①设计企业主导业务流程 ②按照流程进行职能分解与组合 ③重新组合 ①职能4项以下不设部门，与其他部门合并 ②职能12项以上，分设两个部门 ③一个部门负责6-8项职能。
现代企业组织设计
一.现代企业组织变革的趋势
1.企业的困惑
如何实现企业规范化管理？
如何落实企业授权与沟通？
如何避免“山大王”与黑箱操作？
2.组织结构与组织行为
结构影响行为的著名案例 拿破仑的成名战役——土伦之战
3.组织模型变革的趋势
扁平化
哑铃化
宝塔式
矩阵化
3.组织模型变革的趋势
1．扁平化 扁平化组织结构是通过减少组织结构中管理层次的数量，减少内部 摩擦和协调成本，提高沟通效率，实现管理优化。一般扁平化组织机构 最佳层次为3-4级。 扁平化组织特性：结构简单，管理决策权限下移，管辖范围更宽。 扁平化组织基础：流程优化，良好息沟通平台，导入目标绩效管理。 2．哑铃化 组织结构演变第二个趋势：哑铃化。两头大，中间细，一头是市场， 一头是研发，中间是生产，企业发展的重点在于研究开发和市场营销。 3．矩阵化 组织结构演变的第三个趋势：矩阵化（可理解为流程化管理和项目 制管理，在实际中的运用可理解为虚拟组织）。有别于我国企业传统的 宝塔式结构。矩阵式组织结构中，任务不一致的团队共享人、财、资源， 任务不一致的团队共同服务客户，将两个或更多组织融合成相互依赖的 组织。
2．职能分解表的编制
举
例 人力资源部
3．编制职能分解表注意几个问题
①一级职能描述要准确，要考虑部门工作流程（业 务流程）。以流程为中心，以顾客为导向 ②不要将二级、三级职能混淆 ③职能分解表是动态的，一般一年一小调，三年一 大调。职能表变化后，组织结构可能也要有一些变 化，组织手册也要跟着重新制定
五.组织结构的职能分解
1．职能分解表三级职能的划分 划 分
一级职能 部门应该承担的主要职能，通常只用一句话来概括 二级职能 完成一级职能所需要做的最重要的几项工作 三级职能 是为了完成二级职能要做的一些具体业务工作
1．职能分解表三级职能的划分 编 制
①编制职能调查表 ②分解和组合 ③总结一级职能，二级职能，三级职能
三.动态的组织变革使企业保持活力
1．组织变革的目标与核心 组织变革没有现成的“菜谱” 原则和目标 组织的变革是一种革命， 是随着企业的发展、市场的 变化而变化的，没有现成的 东西。组织变革的原则和目 标是降低组织和运营成本， 提高运营效率。
2．组织变革的核心
以顾客为导向
以流程为中心
3．服务于企业流程的组织变革 怎样改善主导业务流程 面向流程的组织行为
3.职能的分解与组合 3.职能的分解与组合 组织结构职能分解有两主要内容 ①如何划分企业各个职能部门职能 ②如何划分上一级和下一级的职能
4．确定职能的原则 1.标准化原则 1.标准化原则 2.以流程为中心的原则 2.以流程为中心的原则 3.流程的搭接原则 3.流程的搭接原则 4.权力委让而责任不委让的原则 4.权力委让而责任不委让的原则
2．组织结构设计的几项原则
（1）任务目标原则 （2）分工协作的原则 （3）统一指挥原则 （4）合理管理幅度的原则 （5）责权对等 （6）集权和分权的原则 （7）执行部门跟监督部门分设 （8）协调有效的原则
3.组织结构中的主要职能与辅助职能 3.组织结构中的主要职能与辅助职能 企 业 的 各 项 活 动 分 三 类 动 动