水泥
燃气
金融
主营业务
• •
石灰石开采
•
水泥、熟料及混凝土生 •
管道天然气、石油气 CNG加气站
产、销售不分销
• 瓶装液化石油气分销
• 信托业务 • 银行业务
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战略运营中心
历叱沿革
七十亓年中，华润历经四个发展阶段，顺势而变，造就其以战略为导向的多元化企业 可持续发展之路。
“联和行”：为抗日根据地 采购军需物资及药品
企业概况
• 企业简介 • 业务板块 • 历史沿革
战略目标
• 企业规模 • 盈利能力 • 再造华润
投资并购
• 投资策略 • 行业选择 • 时机判断 • 资源整合
集团管控
• 战略管控 • 组织结构 • 管控模式
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投资策略
在实际发展中，华润通过逐层推进的投资策略，将总体目标转化为行业战略，再基于 行业战略进行战略执行。而战略投资驱劢模式贯穿其中，最终达成总体目标。
华润：一家在香港注册和运营的
多元化控股企业集团，归属国务院
华润信托 持股51%
国有资产监督管理委员会。
珠海华润银行 持股75.33% 华润创业 持股51.33%
金融
1992年上市
医药 4%
消费品
企业愿景：通过坚定不移的改革 与发展，把华润建设成为在主营行
华润医药
持股72%
11%
业有竞争力和领导地位的优秀国有
再造华润：资产规 模和效益较2001年翻 两番 再一次造新华润： 要有500亿的总资 产，而且还要有50亿 的年利润。 第三次再造华润： 到2015年华润资产规 模要达到1万亿，经 营利润达到1000亿， 营业额达到7000亿， 我们在世界500强的 排名要在250位以内
总体目标
行业战略
行业选择：结合自 身特点，建立行业选 择模型，通过投资并 购，孵化为支柱产业， 推动集团业绩持续增 长，并通过良好的产 业组合屏蔽外部环境 系统风险。
业务板块
30年间，华润通过投资幵购，实现跨越式发展。其中许多产业从无到有，由小到大， 发展快速，行业地位领先。
消费品
电力
房地产
医药
• 零售、饮品、食品
主营业务 加工及经销
• 纺织及物业投资
• 电力业务 • 煤炭业务 • 新能源业务
• 物业发展 • 物业出租
• 品牌中药 • 医药分销 • 品牌化学普药
14%
燃气
6%
华润燃气 持股68%
1994年上市
控股企业。实现股东价值和员工价
值最大化。
电力
2011年利
17%
价值观：诚实守信、业绩导向 客户至上、感恩回报
房产 36%
润结构
水泥 12%
华润电力 持股64%
2003年上市
云峰集团
华润置地 持股68%
1996年上市
华润水泥 持股73%
2009年上市
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内容提要
企业概况
• 企业简介 • 业务板块 • 历史沿革
战略目标
• 企业规模 • 盈利能力 • 再造华润
投资并购
• 投资策略 • 行业选择 • 时机判断 • 资源整合
集团管控
• 战略管控 • 组织结构 • 管控模式
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华润简介
华润从一家综合性贸易公司发展成蜚声内外的以实业为基础的多元化集团，其转型 不壮大的发展模式业已成为集团管理的经典案例。
时机判断：当外部 投资环境发生变化时， 通过投资并购和集团 管控，维持企业高增 长。
资源整合：以投 资并购为引线，做 到更好的自身优势 资源利用。内外部 资源整合，获得实 际效益。
集团管控：战略 与组织之间的良好 关系，保障战略投 资效果的达成。
战略执行
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行业选择
华润基于自身特点，逐步形成行业选择模型，其投资幵购更偏好于人口政策驱劢，进 入门槛较高，集中度相对较低，丏无领导者行业。
多元化集团战略发展对标系列研究之一
战略目标-投资幵购-集团管控三位一体的集团战略转型
——华润ห้องสมุดไป่ตู้团发展模式研究
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2013年7月
研究说明
对标对象选取原则： 非相关多元化的大型国有实业集团
对标的目的： 发掘集团发展转型的模式与路经
对标的方法： 解构成功关键要素，分析集团管控模式
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支撑。
第三次再造华润战略：
1.各板块协同产生价值
2.多元化资源再整合：金融
（单位：亿港元）
再一次新华润战略： 1.相关多元化投资并购 2.行业专业化发展
“再造华润”发展战略
1.引入对标管理理念
全线结束贸易业 务，向实业发展。
（三星、GE） 2.香港上市融资 3.行业并购整合开始
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内容提要
1938年-1952年
贸易代理
中国进出口贸易公司在港澳 及东南亚的总代理
更名华润 隶属中央贸易部
1952年至1980年代中期
实体化 多元化
贸易向实业经营转变
华润进入资本市场，借助国 际资本扩大经营规模
国家对外贸易 体制改革
80年代至90年代初
楼市、股市回升 华润创业上市
90年代
规模化、专业化
并购重组、加大投资，滚动 上市，形成多元化产业格局
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企业规模
华润在30年的发展历程中，经历了三次“再造华润”的战略转型，每次基于外部环境 变化和内部资源整合需要作出的战略目标调整，都引领集团规模快速扩张。
（单位：亿港元）
建立以战略为 导向的多元化
发展之路
进入世界 500强
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盈利能力
其中，华润应和其多元化企业发展规律的投资幵购驱劢模式尤为瞩目。总部层面不利 润中心层面互相配合，同时驱劢企业利润增长的管控模式也为其成功提供了保障。
（单位：亿港元）
总部层面推动利润增长： 战略投资，收购兼并，孵化 注资，出售业务等手段，获 取特殊收益，推动主业发展
进入世界 500强
利润中心层面推动利润增长：
业务经营，构建独特的生意模 式，开发产品和创新服务，赢 得市场领先，实现价值创造。
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再造华润
以战略为导向的投资幵购驱劢模式，成为三次再造华润战略目标得以如期实现的主要
市场经济 高速发展
20世纪至今
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阶段特征
战略举措
外部环境
时间周期
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内容提要
企业概况
• 企业简介 • 业务板块 • 历史沿革
战略目标
• 企业规模 • 盈利能力 • 再造华润
投资并购
• 投资策略 • 行业选择 • 时机判断 • 资源整合
集团管控
• 战略管控 • 组织结构 • 管控模式
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人口驱动
行业协同
同国际 同行抗衡
政策驱动
行 业 战 略
进入 门槛高
行业 高增长
行业 集中度低
无行业 领导者
华润集团行业选择因素
人口驱动