某酒店老总和一晋江厂长的故事
执行力管理(1)
PART III 企业执行力管理
l 明确关键要素 l理解执行原理 l设计执行机制 l创建运行系统
执行力管理(1)
Step1 明确——企业执行力 六个关键要素
战略要素 结构要素 控制要素 计划要素 人才要素 文化要素 案例
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Step2 理解——企业执行力 七大原理
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Step4 创建——企业执行力 四大运行系统
基础运行系统 新规则系统 过程管理系统 环节管理系统 案例
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PART IV 经理人执行力管理 态度 角色
KPF 技能 绩效
执行力管理(1)
Step1 态度——六种执行思维
由我思维 现实思维 无过思维 前馈思维 弃疑思维 预启思维 案例
执行力管理(1)
l防火墙要素二：换位思考
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3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/19
执行力管理(1)
厦华为什么做不好电脑?
执行力管理(1)
第七 眼睛里只有明星员工
❖ “如果你眼睛只有明星员工的话,你反而会 明星处于敌对环境,以致无形中牵制其成 长,阻碍其发挥所长!”
惠普原中国区总裁李汉生空降方正后为什么失败?
执行力管理(1)
第八 管理是科学?是艺术?
❖ “对主管的 最大考验不在于主管的 工作成 效,而在于主管不在时员工的工作成效!”
企业执行力四大障碍:
l 企业战略没有坚定执行 l 策略实施不能准确执行 l 组织运行不能严格执行 l 没有建立有效执行文化
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战略
文化
执行
策略
组织
执行对于企业的意义
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经理人常犯的 八大执行错误
执行力管理(1)
第一 最求完美
❖ “我曾经为了得不到100而放弃,结果却是0, 若干成功经验和挫折告诉我:01>0!”
❖ 战略执行与人员/运营的关系如何？
❖ 流程优化与创新
执行力管理(1)
人员流程：执行流程的核心 人员配置与战略需求相结合 招聘-培训-绩效-发展
德隆的人力资本概念与“猎人”实践
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运营流程：执行流程的形式
与目标流程/战略流程/人员流程相适应 以客户需求为为核心建设运营系统
劳斯莱斯汽车的服务实践 美洲航空公司的里程累计计划
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执行与执行力
执行就是实现既定目标的具体过程，而执行 力就是完成执行的能力和手段。
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执行是什么
决策
计划
执行Βιβλιοθήκη 目标能力手段
执行力
执行定义图示
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PART II 执行力CT
l 企业执行力的四大障碍 l 经理人常犯的执行错误
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执行为什么是企业成长的关键？
执行力管理(1)
❖天使在细节中，魔鬼在细节中
❖美国挑战者号航天飞机的事故
执行力管理(1)
Step3 KPF——执行的七个 关键绩效领域
市场 营销 竞争 服务 质量 赢利 合作 案例
执行力管理(1)
Step4 技能——十段经理人执行工具
上行执行工具：全脑管理 平行执行工具：协作管理 下行执行工具：猴子管理 案例
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2020/11/19
执行力管理(1)
BOSSWAY 博格
课程核心内容
I. 什么是执行力？ II. 执行力CT：为什么执行难？ III. 企业执行力管理四步骤 IV. 经理人执行力管理五步骤 V. 打造高绩效的执行力组织
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PART I 什么是执行力
l企业执行力 l 经理人执行力
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Step5 绩效——十段经理人的 9大执行法则
价值法则 聚焦法则 掘潜法则 大象法则 数据法则 双赢法则 共享法则 杠杆法则 团队法则 案例
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PART V 打造高绩效执行力组织
建立组织的执行力支柱
整合执行力：个人执行力与企业执行力 的和谐机制
案列
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构建执行力组织
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Step2 角色——执行层次与执行 角色
高层执行者的角色扮演与策略 中层执行者的角色扮演与策略 直接执行者的角色扮演与策略 案例
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l执行者的角色扮演
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如何扮演执行中的最高执行者
苏格拉底的演讲与多莫塞尼司的演讲
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案例 ：
l戴尔的执行风格
创新与学习角度 我们能否继续提 高并创造价值？
内部业务角度 我们必须擅长 什么？
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执行力组织的第三根支柱：奖罚机制 ❖渔夫与蛇/狗尾续貂 ❖坚定的承诺与坚决的履行 ❖明确的承诺与准确的履行
❖ 西尔斯汽车维修中心的激励制度与结果
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执行力组织的第四根支柱：责任病毒防火墙 l防火墙要素一：责任阶梯
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执行文化
执行文化
执行文化
责任 机制
信绩息效沟评通估
执行文化
执行文化
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l执行力组织的第一大支柱：决策权分配
l由李森事件导致巴林银行垮台看组织的核心支柱 l 决策分级
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问题
1．形成选择
1 将问题转化为至少两个相互独 立的，或许能够解决的问题的 想法
．头脑风暴 找出可能的想法
2 扩大列表以确保将各种可能的 想法都包含进来
3．规定条件
3 对于每个想法一一列出在哪些 条件下才最合适
存在障碍
4．确定决策障碍
4 你觉得哪些条件最难实现
5．设计有效测试
没有障碍或者障碍 利用现有数据即可处理
6．分析
5 对于没一个关键障碍，设计一 个有效测试，这一测试要足以 激发起人们的参与的愿望。
施乐过分追求功能而输给了佳能公司
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第二 没有客户的竞争
❖ 价格战是典型的没有客户的竞争
执行力管理(1)
第三 考核A ,奖励B
❖ “我们宣布讲究绩效,注重实效,却往往奖励 了那些专会做表面文章,投机取巧的人!”
执行力管理(1)
第四 追求速效
❖ 那些以开始就跑得最快(追求速效)的选手, 基本上不可能在长跑中获胜,获胜的一定 是那些对困难留有余地的选手.
6 进行假设分析，从那些最难实 现的条件入手
7．做出决策
7 对照关键条件回顾分析测试， 并做出有根据的决策 执行力管理(1)
l执行力组织的第二大支柱：绩效评估
顾客角度
顾客怎样看 我们？
财务角度
我们怎样满足 股东？
战略因素
超 超出 出需 需要 要的 的服 服务 务 顾 顾客 客满 满意 意度 度 持 持续 续改 改进 进 雇 雇员 员素 素质 质
修路原理 第一原理 系统原理 蜂王原理 刺猬原理 短板原理 点线原理 案例
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Step3 设计——以流程为基石的 执行机制
执行流程的重要性 执行流程与目标 三大关键执行流程 案例
执行力管理(1)
战略流程：执行流程的基石
❖ 外部环境发展的未来趋势如何？ ❖ 客户的消费偏好变化如何？ ❖ 竞争对手的策略和软肋如何？ ❖ 战略执行的限制性条件如何？
越战中的美国海军上将是如何活着出来的?
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第五 做比说重要
❖ “我的经营理论是要让每个人都能感觉到 自己的贡献,这种贡献看得见,摸得着,还能 数得清!”----杰克 . 韦尔奇
福建企业为什么会一步步落后于江浙企业?
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第六 不放弃任何机会
❖ “如果有一个项目,首先要考虑有没有人来 做,如果没有人做,就要放弃了,这是一个必 要条件!”----柳传志
执行力管理(1)
1．考虑各个选项并做出决定，让后通知对方
2．向对方提出几个想法，以及自己建议采用哪几个办法
3．向对方提出几个想法，并请他们做出选择
4．向对方描述问题，并请他们问题结构化
5．请对方来解决问题，但是你一定要观看和学习，以保证 在下一次你肯依自己解决
6．把问题堆在对方的桌子上，摆出一副无助的样子 图 ： 责任阶梯