信息技术咨询
信息技术战略/总体规划 信息技术项目管理 信息技术标准 信息技术管控及流程 信息技术外包服务
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ProvenCourseSM是**向全球客户提供服务的基准方法
** ProvenCourseSM 方法论帮助客户获得成功
运营 应用与处理外包 商务流程外包
战略 商务策略 IT 策略 转型服务
人力资源管理
人力资源战略 组织结构及岗位设计 岗位评估 薪酬管理 绩效管理 能力素质模型 人力资源管理流程 员工职业发展规划 变革管理
财务管理
商业智能 作业成本法/作业成本管理 共享服务中心 全面预算管理 财务变革 资产/资本管理 风险管理（内部管控） 尽职调查 Sox 财务流程改进
通过对国内外领先企业的案例研究，我们可以得到以下六点 重要启示
主要启示 集团公司对成员公 司管控方式必须要
有明确定位
简化经营层级
说明
国际领先企业无一不是通过审视自身优劣势及业务 特点， 确定集团管控战略定位，以指导工作方向和 重点
根据业务的相关性进行业务经营和决策的统一 可以分设经营与决策分中心
金融服务
银行 保险 资本市场 全球多样化市场
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纵览**管理咨询
**管理咨询，公司总部设在美国弗吉尼亚州麦克林市，是世界上最大的商业 咨询、系统集成和管理外包服务提供商之一。为客户创造真实和稳定持久的 价值，为员工提供成长机遇，为股东创造长期价值。
BearingPoint (**管理咨询英文原名), 意 味着设定目标并且最终达到目标
**在全球40个国家和地区有17,000余名 咨询顾问，平均拥有超过12年的行业经 验
如果**管理咨询公司有幸和贵方签订合同，对本文档中数据的发布、使用和复制的权利将在以后签订的协议中明确说明 。本限制条款不适用于可以从其它合法渠道得到对文中包含数据的使用授权的情况。
版权为**管理咨询公司所有。
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目录
**管理咨询公司简介 **对管控模式、公司治理和组织架构的认识 管控模式、公司治理和组织架构的案例分析 **对***集团管理咨询项目的理解 **为***集团管理咨询项目制定的工作方法 项目时间安排和项目小组结构 附录
稳定增长的年收入
$2.86b
$3.4b $3.1b
$2.37b
$2.37b
CAGR
$1.98b* $1.43b
= 20%
$95m
FY97 FY98 FY99 FY00 FY01 FY02 FY03 FY04
* Combined (Partnership Basis)
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**在中国
**全球的支持与投入令**中国迅速发展
第一家在中国设立开发中心的咨询机构
完成对安达信中国 咨询业务的收购
成为中国最大的国际性咨询公司
办事处分布于北京、广州、大连与香港
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在大中国区提供本地化的解决方案
战略及战略实施
企业发展战略 业务发展战略 营销战略 市场进入战略 组织设计、企业管控及内部重组 兼并收购 管理流程及业务流程 组织绩效管理体系
推行 大规模系统集成 规划 / 项目管理 变革 / 风险管理
设计 商务体系 商务流程管理 IT 架构
构建 流程与功能解决方案 (如: CRM, SCM) 软件包的实施 完备的外包开发 人员补充
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**的战略、流程及业务改造团队将致力于为**的三大核心行 业客户提供服务
**是最先按行业分类的管理咨询公司之一 我们将19个主要市场整合为三大全球业务线
**于2001年2月8日在美国纳斯达克上市 ， 2002年10月3日转至纽约，证券交易 所交易代码（BE）
**提供具有灵活的方法论及快速解决方 案的全面完整的服务
从战略的贯彻到日常运作, **帮助客户 有效利用技术以获得稳定的投资回报
**的目的是帮助客户快速提高生产力， 增大收益和获得持续的竞争优势
建立强大的
共
享支持平台
使用网络系统、研发平台等技术、服务和业务共享 系统
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通过对国内外领先企业的案例研究，我们可以得到以下六点 重要启示（续）
主要启示
建立协调体系，保 证协同效益
必须实现对财务和 运营的监测和控制
集团总部对成员公 司的管控模式是可
能演变的
说明
成立专门机制，总部领导与各业务负责人定期召集 会议，共同讨论营运情形、公司目标和问题所在， 以达到全体共识
**成为中国规模最大的咨询公司
2004年12月
**GDC 通过了CMM 5 认证
2004年6月
2004年7月
连续三年被评选为 “最受尊敬企业”
中国地区拥有超过 1000名专业咨询顾问
2001年8月
**管理咨询 进入中国，总部
设于上海
2002年12月
**GDC大连 分公司开业
2002年5月
**全球开发中心 （GDC）在上海成立
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**在全球的发展
与全球知名客户持久长期的合作关系 超过 2,500家客户 430 家《财富》前1000强企业 811 家全球前 2000强企业 72家《财富》前100强企业，其中包含前5家
《财富》100强银行和金融机构 **前100家客户有97%的保持率 美国联邦政府、州及当地政府的系统整合 17个州及10 个市政当局 美国联邦政府全部14个内阁级别的部门
通过特设机构在业务间共享技术、经验、最佳做法
财务控制权必须高度集中，审批和控制集团业务财 务
总部每年需要对各成员单位的业务状况进行多次审 核评估，确保及时发现问题并做出反应
由于业务组合产生的历史原因，目前无法对其采取 统一的模式进行管理，但可以采用过渡期的形式， 逐渐调整和改变对成员公司的管控方式
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***集团管控模式、公司治理和组 织架构管理咨询项目建议书
2006年5月
Management and Technology Consultants
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