和技能？
5
WHARTON
目录
一
战略如何通过人力资源来实现
二 总裁如何做战略人力资源—人力资源规划
三 流程与组织岗位设计 四 锡恩专业九段员工体系
五 招聘录用体系
六 培训体系 七 薪酬绩效设计 八 个人战略规划
6
WHARTON
•HR •激励系统
HR决策 •HR 系统 •HR •支持系统 •开发系统
衡量 标准
利润 质量 周期
销售增长率 市场份额 新客户
项目阶段性目标 与实际结果的对 比分析
13
WHARTON
C3 :竞争战略: 通过三维聚焦获得竞争优势
•我们应该侧重于哪些产品？ •我们当前的产品结构是否合理？ •我们是否应该开发新的产品/服务？
我们业务的地域分布是否合理？
产
我们今后发展的重点应该在哪里？
C1 凭什么指导我们的思想
企业文化
从
远景
未
来
到
使命
现
核心价值观
在 战略目标
9
我们要成为什 么样的公司
从
现 公司为什么要
在
存在
到
未
来
C2——凭什么来指导我们对业务的安排：今天,明天与后天的钱从哪里来？
第三层面：未来较长时间之后,会给企业带来现金流的业务.长远业务的种子，需要跟踪、 投入、开发、培育。这些业务可能比较幼小，但数量相对较多，可以培育、淘汰、挖掘、 轮换。这个层面业务和持续开发能够确保企业长期发展。
品
客户
我们将如何细分目标客户群？
向这些客户群提供服务的吸引力多 大？
14
如何获得比较竞争优势
• 创新战略-产品，服务创新
–用不同的方式工作
• 质量提升战略
–用更漂亮的方式工作
• 成本降低战略
–用更努力的方式工作
•战略人力资源管理系统
市场环境与行业环境
经营目标
企业战略
人力资源战 略
与
股
人力资源规划
东
价 值
职位评估
一
致
高管激励
能力素质模型
薪酬管理
绩效管理
职业发展管理
人力资源管理的战略职能
管控模式与 业务流程
组织架构及 职位设置
工作分析 组
织
目
标
招聘管理
达 成
培训管理
7
7
持续增长的四大支柱——4C战略框架
战略设计
计划 内容
年度经营计划 竞争策略计划 资源需求决策 财务预算计划
研发计划 销售计划 客户拓展计划
12
项目初步计划 跟踪计划
项目理程碑节 点管控
WHARTON
三层业务需要不同业绩管理
管理 方式
核心业务
业绩 考察 重点
以量化的经营 指标为主
考核其稳定性
增长业务
业务增长 资金利用率
种子业务
考虑回报量与成 功率的过程评价
导） 4、员工干活全部依靠领导的个人权威下达任务，随意性较大，员工对
具体负责哪项工作不清楚（岗位职责模糊） 5、员工的提拔全靠领导的印象与好感，员工的未来掌握在个人手中而
不是靠制度保证（无职业生涯设计） 6、高工与助理工程师待遇相差不大，两者都无积极性（岗位等级划分
不合理，激励无梯度）
3
人力资源管理常见问题
7、员工只想从事管理岗位，觉得技术岗位无前途（无技术、管理两 条线并列发展的职业发展方向与同等的激励机制）
8、吃大锅饭，平均主义（无岗位等级差，责权不对等）
9、企业一团和气，做差的人与做好的人没差别（无淘汰机制）
10、企业不知给员工发多少薪酬是合理的，总额失控，同时内部员工 也不满意（无薪酬预算、内部无等级）
11、新员工进入公司后自由生长，公司没有帮助他们获得成功。--放 羊现象
12、元老不进取，中层不作为，员工等、靠、要。 —群羊现象
13、除了一些业绩考核和绩效管理等利益驱动外，没有用核心文化与
成长机制让员工进化成“狼”。
- 赶羊现象
4
人力资源管理的基本命题
❖ 人力资源管理如何支撑企业的可持续性发展？ ❖ 人力资源如何成为我们核心竞争力的源泉？ ❖ 企业战略如何通过人力资源规划与策略来实现？ ❖ 如何基于战略要求，培育和开发员工的核心专长
凭什么获得持续竞 争优势？
1. 远景（Vision） 2. 核心价值观（Core-value） 3. 战略目标
1. 核心业务 2. 增长业务 3. 种子业务
1. 价值战略(customer) 2. 竞争战略(competitive)
1. 核心竞争力认定与培育 2. 基于核心竞争力的战略安排N
总裁如何做团队
---打造让战略落地的人力资源系统
2020/9/29
WHARTON
总裁应当做什么？
机制
团队 战略
文化
2
人力资源管理常见问题
1、干多干少一个样，干好干坏一个样（无绩效评价） 2、每年有培训计划，但不知哪些人员需要哪类需求（无绩效分析,从而
分析员工自身能力状况） 3、员工工作全靠自觉与自我努力，没有组织的支持（无绩效沟通与指
业务
第三层面 创造市场前景广阔的候选核心业务
第二层面 建立中的新兴核心业务
第一层面 维持或革新的核心业务
时间
第二层面：在不久的将 来给企业提供现金流的 业务.正在崛起的业务， 具有高成长性，具有成 为第一层面业务的潜力， 并最终成为第一层面的 替代业务。
第一层面：企业现有的核心业务，直接影响近期业绩，是提供现金流，维持企业存在和第二、三层面业务发展的 基础。这一层面的挑战是如何保持和发展竞争地位，挖掘现有核心业务的潜力，通过创新延长其生命周期，扩大 经营额和利润量。
要解决的问题
具体内容
凝聚人心：战略指 凭什么来指导我们
导思想
的思想？
（Convergence）
整合业务链：业务 凭什么来指导我们
指导原则
对业务的安排？
（Coordination）
核心业务：创造比 凭什么获得比较竞
较竞争优势
争优势？
Core business
核心竞争力：创造 持续竞争优势
Core competence
评价标准的激励机 为主的管理方式。
制
给予创业机会。
以指导和监督为主
的管理
相对独立的工作 空间以及允许失 败的创新文化
11
WHARTON
三层业务需要不同计划管理
管理 方式
核心业务
计划 重点
强调过程精细 化及最终的运 营效率
增长业务
强调业务转型的 完成情况
种子业务
强调业务的研 发进展、市场 前景和可实施 性
10
WHARTON
三层业务需要三种不同的人
管理方 式
核心业务
增长业务
种子业务
人才类 型
守业者，运营人才，创业者，能率领大家在 在企业核心业务方 实用技术研发领域寻求 面有多年经验者 突破的技术人才
能建立长期良好客户关 系的销售人才
拓荒者，具有敏 锐的商业洞察力 和坚忍不拔的意 志力人才
管理策 略
以短期工作业绩为 以自我管理、自我约束