第六章企业国际化运营的生产管理
导入案例
1．Dell公司的生产活动应在世界上什么地方进行？
企业对生产地点的选择是一个复杂的过程，受到国家因素、技术因素、内部异质化因素和产品因素的影响。

Dell公司在选择生产地时至少应考虑以下两点：第一，在最佳地点集中生产并从该地服务于全球市场；第二，在临近主要市场的不同国家或地区分散生产，节约成本。

因此，Dell公司应选择开放度较大、劳动力成本较低，交通便利的国家，如中国、印度等国，均国家出台政策对高科技产业进行扶持，有利于Dell公司的发展。

2．Dell公司多少生产活动是在国内进行的，多少是通过外包、FDI等形式在国外进行的？
Dell公司的生产主要集中在5个生产中心：得克萨斯的奥斯汀、巴西、中国、爱尔兰和马来西亚。

Dell作为目前全球在个人电脑和服务器市场领先的电脑公司，正在进一步推广原始设计（ODM）和外包模式，将90%以上的产品外包给台湾富士康等合约制造商，以消除部分笔记本电脑的两步式生产模式，并将自有厂商逐渐关闭或者出售，致力于对生产模式的进一步改革。

3．Dell公司是如何协调其全球生产网络和供应链的？
Dell建立了完整的信息系统贯穿于整个原材料管理始终，最终目标是除了正在供应商和Dell公司之间运送的原配件外，把所有的原料存货剔除供应链，使原配件不经过库存直接分配到生产各个环节，有效地以信息代替库存。

同时其互联网上订货和采购供应系统也使公司做到了需求和供给同步，通过平衡供需将额外过时的存货最小化，为Dell带来了巨大的成本优势。

而对于原材料供应商，Dell通过与其共享关键数据，使他们能把握原配件需求趋势的最新信息，并自主预测和提供恰好满足Dell需求数量和质量的原配件。

此外，Dell公司的生产系统引用了适量生产和零存货管理模式，即通过将库存推至上游供应商的做法减少本企业的库存。

在达成电脑的交易订单后，产品的详细参数被送到生产基层。

产品的生产遵照一张特殊纸单上的内容，包括特定材料要求、特别的指示以及相关的软件安装事项。

这张特殊纸单上的内容会及时得到更，硬件材料安装完毕后通过检测，检测
合格后被送往包装部门。

包装部门将外延设备如键盘、鼠标等配齐，附上质保书，封包加贴运标志即出运。

Dell公司的基本供应链模型是面向顾客的直销。

Dell公司的供应链越过了销商和零售商，只设3个阶段：顾客、制造商和供应商。

通过Dell电脑公司完善的全球生产网络和先进的供应链管理，运输公司可以方便地从Dell位于奥斯汀(Austin)的工厂装上适当数量的计算机主机，在墨西哥的索尼工厂装上一定数量的显示器，按照顾客订单将它们进行组装，并将成品送达顾客。

这个过程使Dell公司节省了与显示器保存有关的时间和费用。

综合练习
一、名词解释
1、货源决策：又称为企业自制或外购的决策，是指企业围绕既可自制又可外购的产品、零部件或原材料等的取得方式而开展的决策。

2、准时生产制：准时生产制(Just In Time，JIT)，也称为零库存或丰田生产模式，是以追求一种零库存生产系统或使库存达到最小化的生产系统为理想目标的生产经营体系。

JIT系统的宗旨是“只在需要的时候，生产所需的产品，所需的量”，并通过节约存储成本、减少浪费、提升质量来追求精确生产和零库存管理。

3、柔性生产：柔性生产(也称精益生产)是指通过更好地安排时间、提高各机器设备的利用程度，减少复杂设备的安装次数，从而提高制造工序各阶段质量控制的一系列制造技术的总称。

该技术允许企业以生产标准化产品的单位成本来生产多样化的最终产品。

4、战略联盟：所谓战略联盟是指由两个或多个有共同战略利益和对等经营实力的企业或跨国公司，为达到拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种联合行动模式。

二、简答题
1、试简述影响企业全球化生产的因素。

影响企业全球化生产的因素有：生产地点的选择，货源决策，全球生产系统的协调以及战略联盟等。

其中在生产地点的选择过程中，至少要考虑国家因素、技术因素、内部异质化因素和产品因素等，并协调好相互关系。

企业在进行货源决策时，要充分考虑企业所面临的
内外部环境，权衡自制与外购的关系，并做好选择。

运用准时生产制、组织协调、信息技术等手段对原材料及产品进行管理，进而协调好企业的全球生产系统。

2、试简述企业在全球化生产中，应如何处理好自制与外购的关系。

企业在自制与外购的决策中，当企业的生产活动比同类企业花费更低的成本，企业的资产专用性程度较高，且需要保证产品质量，并有利于保护专利技术时，选择自制会是一种有效的途径。

而当企业外购比自制的成本更低时，为了寻求生产专业化和灵活性，选择外购会对企业更加有利。

3、为什么高效的原材料管理能帮助国际性企业在全球市场上获得竞争优势？
通过对原材料的管理可以降低创造价值的成本并为客户提供高品质服务。

随着生产技术的革新，在企业的生产过程中人工成本已经大大的降低，甚至在有些自动化高的企业所占不到1%，而原材料成本在制造业中所占比例在50%以上，在其他行业也在30%～70%之间，而且鉴于这种变化，原材料成本的比例还有不断加大的趋势。

因此，原材料成本有很大的降低空间，即便是原材料成本微小的降低，通过生产过程的放大作用，也可以极大地增加利润。

4、试简述战略联盟的优缺点。

战略联盟的优势包括：（1）战略联盟有利于企业快速进入国际市场；（2）战略联盟有利于新产品的共同研发，降低成本；（3）战略联盟有利于技术互补，开发出依靠单个企业很难开发新的产品。

战略联盟的劣势包括：（1）战略联盟可能造成核心技术外泄，给企业造成无法挽回的损失；2）战略联盟可能使合作双方协调困难，达不到优势互补的效果。

案例分析
1、根据本章所学知识，试分析华为进行全球运营的动因及其理论依据。

华为进行全球运营是为了在市场多样性中寻求发展机遇，赚取更多的利益和利润，获得对产品、服务和经营方式的新理念，获取更低成本或者更高价值的生产要素，在采购、生产、营销和研发方面发展规模经济并与外国公司建立有利的合作关系。

2、试分析，华为在全球合资战略中是如何处理好本土生产与国际外包的关系的？
华为坚持将数据通信的电信级高端核心路由器产品拿出来放在华为内部，合资公司只做企业级市场的产品。

后来发现，3COM只在美国有影响力，一到了欧洲就借不上力。

华为不得不跟西门子建立渠道联系。

为遵守对3COM的承诺，华为不以自己的名义而是以“华为3COM”的名义跟西门子合作，这样，通过跟西门子合作每赚100元钱，就有49元归属3COM，在看得见的利益面前，3COM也做出了妥协。

3、根据本章所学知识，试分析华为是如何协调其全球生产系统的？
华为在海外市场设立20个地区部，100多个分支机构；在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略并构建了一个全球的研发生产体系，进一步融入全球生产体系并扮演重要决策。

4、试分析华为的全球化战略对国内同类企业的全球化生产有何启示？
对通讯行业本质的深刻认识，使任正非与他的同辈企业家区别开来，建立了一整套全球视野的战略思维，并找到了恰当的路线与合适的模式，以一贯之：
1）恪守战略产业。

对战略产业的专注，是一种很强大的力量。

2）抢占战略高地。

通讯行业的另外一个本质规律是，谁掌握了核心技术，谁就掌握了市场竞争的战略高地。

唯有立于核心技术这个战略高地，才可以江河高下，势不可挡。

3）以研发本地化为先导的全球布局。

一般公司考虑的是中国区域，而华为考虑的是全球;一般公司会考虑以产品去拓展市场，而华为则是以研发带动市场。

要完成产品的全球布局，首先要完成知识产权和专利技术的全球化布局。

一个不能适应本地人审美、思维、工作习惯的技术设计，难以赢得客户;一个没有充分本地化的产品和技术，更难以获得客户的情感和忠诚。

4）以性价比为旗。

全球化的市场，要求公司必须每时每刻从客户的角度来看自己。

一个欧美大客户，他是否愿意为中国的民族工业出力?不会。

他更关注自己所得到的性价比。

只有对商业全球化的价值保持特别的尊重和守护，才能被全球的客户所接纳，才能形成一支世界性的力量。

5）间接路线战略。

坚持“我发展，让别人因此也发展;我得利，让别人因此也得利;我发达，让别人因此也发达。

”客户通过巨头们认知华为品牌。

中国公司普遍的真理是：全力
打造出最完美的产品，以创出品牌征服世界;华为则进一步认识到间接路线的价值，实行了与跨国公司的广泛合作，凭借自己的产品和技术参股或控股，以技术为本，借壳知名品牌和渠道，实现华为全球技术版图的扩张，这是间接路线战略的实质。