《跨国公司经营管理》案例案例：宜家公司宜家公司由英格瓦·坎普拉德(Ingvar Kamprad)于20世纪40年代建立于瑞典，最近几年发展迅速，成为世界上最大的家具零售商之一。
在最初打算进行全球扩张时，宜家公司几乎不注意零售规则，即要在国际上成功就必须使自己的产品种类符合各国不同的口味和喜好。
相反，宜家公司坚信其创建者坎普拉德所阐述的观点：无论在世界何地进行投资活动，公司都应该销售典型瑞典式的基本产品系列。
公司仍然还是以生产为主；也就是说，瑞典的管理和设计小组决定销售什么，然后再提供给世界各地公众——常常很少研究公众实际想要什么。
公司还在国际广告中强调其瑞典根源，甚至坚持要其商店用瑞典式的蓝色和金黄色图案。
尽管打破了国际零售的一些关键规则，但在世界任何地方用同一种方式销售瑞典设计的产品的这种模式似乎很管用．．在1974～2000年间，宜家公司从一个有10家商店，且只有一家在斯堪的纳维亚以外、年收入21亿美元的公司扩展到在30个国家有159家商店、销售86亿美元的集团。
2000年，只有8％的销售是在瑞典。
在其余数额中，21．6％的销售来自德国，49 5％来自欧洲其他国家，16％来自北美。
宜家公司现正开始向亚洲扩张，2000年那里的销售占3％。
宜家公司成功的基础是让消费者用钱买到优质的东西。
宜家公司从建立全球供货商网络开始，现已在53个国家有l 960家企业。
一家供货商从宜家公司得到了长期合同、技术咨询和租赁设备。
作为交换，宜家公司要求其只跟它签订合同，且价格要低。
宜家公司的设计人员同供货商密切合作，通过设计能够以低成本生产的产品来节省产品生产费用。
宜家公司在外地廉价商店展示自己多达10 000多种产品系列。
它把大多数家具以配套组件出售给消费者，让他们拿回家自己组装。
企业从每个商店的规模以及通过向在全世界销售同样产品而可能达到的巨大生产流通中获得巨大的规模经济。
这种战略使得宜家公司在质量上同其对手势均力敌，而在价格上却比他们降低30％，却仍能保持丰厚的7％的税后销售收益。
在宜家公司进入北美市场之前，这种战略一直很有效。
在1985～1996年问，宜家公司在北美开了6家商店，但不同于公司在欧洲的经历，商店并没有很快盈利。
到1990年年初，宜家公司在北美的经营显然陷入了困境。
部分问题是不利的汇率动向。
1985年，汇率是1美元=8．6瑞典克郎；到1990年，汇率是1美元=5 8瑞典克朗。
在这一汇率上，从瑞典进口的许多产品在美国消费者看来并不便宜。
但宜家公司还有比不利的汇率更多的问题。
宜家公司不愿改变的瑞典式产品在欧洲很畅销，但却不合美国人的喜好，有时不符合他们的体形。
瑞典式的床较窄，是用厘米来量度。
宜家公司不卖美国人喜欢的卧房配套家具。
它的厨房柜子太窄，放不下大餐盘。
对一个喝什么东西都加冰的民族来说，它的杯子太小。
宜家公司卧房衣柜的抽屉对美国消费者来说太浅，美国人往往要在里面放羊毛衫。
公司还错误地把欧洲尺寸的窗帘卖给美国人，它们不适台美国的窗户。
正如后来宜家公司一位高级管理人员开玩笑所说：“美国人怎么就不肯降低他们的屋顶来适合我们的窗帘。
”到1991年，公司的高层管理人员意识到它必须使自己提供的产品适合美国人的喜好才能成功。
公司开始着手重新设计其产品系列，卧室衣柜的抽屉被设计成2英寸深——销售立刻提高了30％一40％。
宜家公司现在销售美国式的加宽床和大号床，用英寸来量度，并将其作为卧房成套家具的部分来出售。
重新设计了厨房家具和厨房用具系列以更好地迎合美国人的IZ／味。
公司还提高使用本地原材料的产品数量，从1990年的15％上升到1997年的45％，这一行动使得公司不再那么容易遭受汇率不利波动的影响。
到2000年．宜家公司所提供的总产品的大约1／3是专为美国市场设计的。
这种打破宜家公司传统战略的做法似乎得到了回报。
在1990~1994年间，宜家公司在北美的销售增长了3倍，达到4．8亿美元，在1997年又几乎翻了一番，差不多达到9亿美元，2000年达到13．8亿美元。
公司声称从1993年年初开始，它在北美已经开始盈利，虽然它没有透露具体数字，但的确承认它在美国的利润率要低于在欧洲的。
公司仍然在北美进一步扩展，包括在2000年和2005年之间开设15家新店的计划，这将使其总数达35家。
案例讨论题：1、宜家公司的战略创新的内容及成功经验是什么？从中得到什么启示？2、宜家公司的全球供货商网络运营有什么特点？它如何运用本土化进行市场开拓？开篇案例：MTV网战略MTV网已经成为全球化的象征。
建立于1981年的以美国为基地的音乐TV网，自从1987~：开通欧洲MTV之时起，就已经扩张出了其北美洲基地。
现在由媒体业大亨Viacom所拥有的包括尼克洛迪翁一族(siblings Nickelodeon)和VH 1在内的MTV网(尼克洛迪翁一族是通过卫星在全球开设的那些儿童电视频道，VHl则是为那些在生育高峰出生的现在已步人壮年的人特设的官方音乐网站)，在接近30亿美元的年收入中每年都创造出超过10亿美元的营运利润。
自1987年以来，MTV网已成为世界上最普及的有限电视节目制作者。
到2001年早期，该网已有29个频道或独立传送线路，它们遍布140个国家中的总共3．3亿户家庭。
虽然美国在家庭数量上仍然以7 000万户领先，最快的增长速度却是在其他地方，特别是在亚洲，那里30亿人中有近2／3都在35岁以下，中产阶级正快速扩大起来，拥有电视}的人越来越多。
据MTV网统计，每一天中的每一秒钟里，在世界各地都几乎有200万人正在观看电视，大多数是在美国以外。
尽管它在国际上是成功的，但MTV的全球扩张战略在一开始并不迅猛。
1987年，它在全欧洲只设了一条传输管网，几乎完全是由美国节目组成的，配有讲英语的播音员。
该网的美国经理天真地认为欧洲人会蜂拥而来欣赏美国的节目，但尽管欧洲的观众对包括麦当娜、迈克尔·杰克逊在内的少数全球性超级明星也具有共同的兴趣，结果他们的口味还是令人惊讶地具有地区性。
在德国流行的可能在英国并不流行。
许多主打的美国音乐剧冷冷清清地退出了欧洲，结果MTV网蒙受了损失。
不久，欧洲一些地方台的模仿者雨后春笋般地涌现出来，主要播放各国自己的音乐剧，他们从MTV网那里拉走了观众和广告商。
就像MTV网主席汤姆·弗雷斯顿(Tom Freston)所解释的那样，“我们正在做最浅层的工作，试图把观众团结起来并把他们带到一起，但这工作做得并不太好。
”1995年，MTV网改变了它的战略，把欧洲的节目划分为区域性的节目，现在这些区域性的传输网有8个：一个是为英国和爱尔兰提供节目；另一个是为德国、奥地利和瑞士作的；一个是为斯堪的纳维亚作的；一个为意大利；一个为法国；一个为西班牙；一个为荷兰；还有一个节目是为包括比利时和希腊在内的其他欧洲国家制作的。
在世界其他地区该网采取相同的地方化战略，例如，在亚洲它对印度有一个英语一印地语频道；对中国大陆和中国台湾地区有单独的普通话节目；对韩国有韩语节目；对印度尼西亚有印尼语节目和对日本有日语节目等等。
数字与卫星技术使节目的地方化更便宜也更容易，现在MTv网在一个卫星发射器上可以播放节目。
尽管MTV网正在实施创造性地控制这些不同的节目，尽管所有的频道都有与在美国的MTV同样熟悉的外表和感觉，但现在越来越多的节目制作和内容都是当地的。
现在当MTV网开设一个地方台时，一开始都是由来自世界其他地区的人员完成公司文化和营运原则的“因子转移”。
但一旦建立起来之后，该网就移交给当地雇员，外来人员就会离开。
这样的观念是为了“了解当地观众的想法”，并制作符合他们口味的节目。
尽管有60%多的节目仍然是在美国制作的，就像所推出的“真实的世界”在不同的国家内容都相同一样，但越来越多的节目在观念上都是本土的。
在意大利，“MTV厨房”将烹饪与音乐倒计时相结合；在巴西则播放“色情作品”，特设了一个青少年讨论性的频道。
印度频道则提供21个国产的节目，由说印式英语的地区播音员来主持，这是一种在城市流行的印地语和英语的混合。
这些风行一时的节目包括“MTV板球技巧”，这适合于那些国人热衷于板球的地区，还有“MTV一家子”，由印度电影明星喋喋而谈(印度有着好莱坞之外最大的电影工业)以及“MTV Bakra'’，这个节目是仿“快照”制作的。
同样的地区性变化在由各网线所播送的音乐录像上也很明显，尽管某些音乐明星仍然具有全球性的吸引力，但在大多数市场上，现在有70％的录像节目都是本土的。
在一个与“流行文化正变得更加全球化和雷同”的观念相反的直接倾向中，MTV国际网络主席威廉·罗迪(William Roedy)评论说：“在文化和音乐两个方面，人们都会支持本国队，当地节目是个世界潮流，国际演艺巨星越来越少了。
”当音乐的品位真的跨越边界时，MTV已经发现它常常处于其发展方向已很难预测的状况中。
现在，在中国台湾地区风行一时的都是日本的i 音乐，而黑人音乐(soul)和嬉皮士的跳街乐(hip．hop)正在韩国流行。
这种本土化的推行使MTV网已取得了巨大的利益，也正从当地的模仿者那里夺得观众。
在印度，在本土化开始推行的1996～2000年之间，收视率增长已超过了700％。
本土化转而帮助MTV网夺得了更多的那些所有重要的广告收入，甚至是从那些拥有广告业、预算常常依地区确定的其他跨国公司那里．诸如可口可乐公司得到广告收入。
在欧洲，MTV网的广告收人在1995—2000年间增长了50％。
尽管泛欧广告的市场总和也就价值2亿美元，而整个欧洲地区广告的市场总和是一个大得多的馅饼，价值120亿美元。
现在MTV网从地区场所得到了其欧洲广告收入的70％，而1995年只有15％。
在世界其他地区也有明显的类似趋势。
资料来源：B Pulley and A Tanzer，‘‘Sumner’s Gemstone．”Forbes，February 2l，2000，pp 107-11；K Hoffman，Youth TVs Old Hand Prepares for the Digital Challenge?’Financial Times，February 18,2000，p．8；presentation by Sumner M Red stone．Chairman and CEO．Viacom Inc．Delivered to Salomon Smith Barney 11th Annual Global Entertainment Media TelecommunicationsConference，Scottsdale，Az，January 8，2001．Archived at 案例讨论题：1、MTV网是如何从全球扩张活动中获得利益的。