绩效考核是一个完整的系统
完整的绩效考核是一个系统工程, 有四个部分组成: 绩效计划制定、绩效计划实施、 绩效结果评估、绩效结果反馈
绩效考核是一个完整的系统
管理水平提升 业绩能力提升
计划或预算 的制定 结果的反馈/改 进计划的制定 计划实施结果 的评估
计划实施过程 的管理
绩效考核是一个完整的系统
绩效考核重要工具介绍
360度全视角考核 存在的不足: 费时费力 对考核人人品及技术要求较高 容易走过场
绩效考核重要工具介绍
360度全视角考核模式演示 （样本）
绩效考核重要工具介绍
述职报告 年度或阶段性工作总结 涉及成绩和不足 下一步的工作设想或计划 适用中高级管理人员 案例分享:北京WM总监人员的年度述职报告/ 评分/记入年度综合考核分数/权重
绩效考核重要工具介绍
门店业务部门工作流程稽查清单(样本) 门店人力资源工作流程稽查清单(样本)
绩效考核重要工具介绍
累计平衡卡(ABSC)
特点: 注重考核结果的兑现及奖惩的公 平性 短期利益与长期利益的平衡 平衡预算的不稳定性 短期激励和长期激励的平衡 案例分享:北京某公司的ABSC实 践
有关绩效考核的印象
考 怪 核 圈
有关绩效考核的怪圈展示 与员工讨论考评结果及改善计划太麻烦,可省略 绩效考核中人力资源部门常常坐”冷板凳” 考核经常虎头蛇尾,甚至成为权宜之计 考核主要是对员工和一般管理者的考核,公司领导 可以”免俗” 有了好的考核工具就成功了一半
有关绩效考核的印象
有关绩效考核的怪圈展示
考核过程的形式化 过分追求考核的报表化（样本） 绩效考核是灵丹妙药,一考就灵:忘记 了绩效管理是一个永续的工作,公司 存在一天,绩效管理就存在一天,不是 阶段性的工作
考 怪 核 圈
有关绩效考核的印象
考 怪 核 圈
有关绩效考核的怪圈展示 绩效考核做好了,管理就上去了 强调企业自身特点,拒绝接受先进理念 考核就是要不断创新,越多越好 考核是人力资源部门的事,其他部门只是配合
课堂提问
你们的企业为什么要做绩效考核?
做好绩效考核工作的最大挑战或困惑是什么? (ask 5 persons)
绩效考核印象图
与2006年比
在全球管理难题的统计中,绩效考核首当其冲 在考核的满意度调查中(2007年/102家零售企业), 外资企业比例最高:平均75%(比06年下降3%) 其次为较为成熟的企业:平均65% (基本持平) 中小企业及民营企业相对较低:平均25%(上升3%) 问题的原因:企业规范化程度低/对考核的理解有待提高
过程的监管及控制 现代化办公手段的使用 excell/ppt/projector（工作进度表格） 案例分享:家乐福的店长联席会议 对数字敏感/对细节的关注 案例分享:MTR维修车间的印象 肯德基餐厅是如何做保洁的
用数字说话
对考核过程的控制
过程的管理: 我们已经进入“教练”时代 案例分享：两个“黄埔军校”的启 示 培育下属及带人：未来企业对管理 人员的基本要求/关键考核指标
绩效考核重要工具介绍
C.BSC（平衡记分卡）
从财务，顾客，内部业务流程，学 习与成长四个方面来衡量绩效 是KPI业绩考核工具的升级版本 是绩效考核中使用最多、最重要的3 个考核工具之一（KPI+KCI）
绩效考核重要工具介绍
平衡记分卡运作模式
财务方面 •投资报酬率 •剩余收益 •销售毛利率
绩效考核的基本概念
什么是绩效考核? 绩效管理真正的目的是通过了解员工目前绩效 状况中的优势与不足,进而改善和提升员工的 绩效; 帮助员工不断提高工作绩效,完成工作目标,而 不是站在一边,置身之外.
绩效考核的基本概念
对绩效考核目的诸多的偏差:
有关调查表明: 为了奖惩,或把奖惩放在首要位置的占比:67% 与2006相比下降8%,有进步。
零售企业的绩效考核
零售企业如何破解绩效考核
课程特点
六大热点分析演讲
1
绩效考核十 大陷阱展示
2
绩效考核基 本概念及流 程介绍
3
不同考核 模式比较 介绍
4
相 关 考核工具 报表讲解
5
确保考 核成功 的九大 措施
6
专家对考 核的相关 评论
大环境介绍
国际/中国经济环境分析 案例分享:沃尔玛的一花独秀/美国电路城倒闭/ 英国百年老店谢幕/星巴克的尴尬VS麦当劳的快 速发展/国美电器创始人的尴尬/”失业”的战争/ 百货奢侈品销售的下滑/家电下乡/购物券发放 课堂调查:企业对此的反应 中国连锁经营协会2007年不同零售业态业绩平均 值统计报告 要点:对单店业绩的关注
绩效考核重要工具介绍
述职报告模式演示(样本)
绩效考核重要工具介绍
员工行为规范奖惩规定手册 对员工一般行为的规范 奖励的内容及标准 惩罚的内容及标准 内容较多/可即刻执行/可操作性强 是另一种重要的考核工具 员工行为规范奖惩规定(样本)
绩效考核重要工具介绍
重要业务流程稽核手册 重要业务流程及相关执行标准 相关人员培训 定期或不定期检查或抽查 特点:内容较细,是规范化管理的重要工具
传统绩效考核VS现代绩效考核观念
传统:考核者:警察监督者VS现代:引导者/教练 传统:重结果轻过程VS现代:重过程重结果 传统:重领导下命令VS现代:重员工参与
靠管束员工要绩效VS激励员工提升水平要绩效 结果:员工的心态完全不一样/不反对自己的方案 北京一零售公司考核/员工从头参与/过程 指导/员工热情高涨/一反过去(CSR)
绩效考核重要工具介绍
累计平衡卡(ABSC)工具(样本)
绩效考核关键指标制定
零售企业总部业务/职能 部门关键考核指标经验值 演示详解 (样本)
绩效考核关键指标制定
零售企业门店业务/职能部门关键考 核指标经验值展示 (样本)
绩效考核关键指标制定
沃尔玛店长VS家乐福店长看看 他们有什么不同 家乐福店长:模拟二级法人 考核内容（样本） 沃尔玛店长:协调者和首席 “执行”官 考核内容（样本）
顾客方面 •顾客满意度 •顾客忠诚度 •市场份额
使命 与 战略
内部业务过程方面 •质量 •响应时间/服务 •成本 •新产品开发周期
学习与成长方面 •员工满意度 •员工流动率 •员工培训
绩效考核重要工具介绍
平衡记分卡演示/对总经理 的考核（样本） 在外资零售企业中运用较多 是企业/部门/人员综合绩效 能力的考核
绩效考核关键指标制定
零售企业供应商主要评估指标展示 (样本)
绩效考核关键指标制定
主要零售业态平均 库存天数经验值展 示 (样本)
绩效考核关键指标制定
主要商品类别平均库存天 数经验值展示 (样本)
常见绩效考核模式组合
体系展示
单一业绩考核体系 适用范围:中资零售企业,特别是中小零售 企业用的较多 强调业绩领先 关注业绩指标的达成 相对简单,易操作 对管理的其他方面注重不够,容易造成只重 业绩不重管理的情况
预算制定
案例分享:ST的年年终会议/邀请一线员工参与 案例分享:ST将年度销售额分解到每一天/购物中 心的工作作风
绩效考核是一个完整的系统
考核过程的管理/强调执行力 会议体系/跟踪体系 会务体系表（样本） 门店的巡店 案例分享:如何开高效的店长/营采会议
绩效考核是一个完整的系统
绩效考核是一个完整的系统
考核结果的评估 大部分人的关注点 整个绩效考核过程技术含量最高、 操作难度最大的一个部分 是重点研究和培训的部分
绩效考核是一个完整的系统
绩效考核结果反馈 工作重点： 考核结果与被考核人面谈 分析需要改进的工作 提出改进措施 为新的计划打下基础 问题提示：最容易被忽略 分享:意见反馈是时时的/有些主管 怵于面谈/原因:平时疏于沟通
绩效考核实施方案说明
实施方案的12个主要模块
考核的目的 考核基本原则 适用范围 考评层级
考评周期
考核组织机构
主要考核工具
计算方式
特殊情况考核
考核实施流程
结果应用
绩效面谈
绩效考核实施方案说明
绩效考核实施方案说明演示 及详解（样本） 相关表单(样本)
绩效考核实施方案说明
人力资源部在考核中地位及作用 考核工作的牵头部门 方案的设计者和相关技术的提供者 对人力资源部及人员的挑战: 对公司整体战略的了解/对业务部门的了解 在公司中的地位/自我专业水平的高低/管理能力 高低 困惑:很多公司的人力资源部不符合要求
绩效考核的印象图
考 怪 核 圈
有关绩效考核的怪圈展示 都知道绩效考核重要,但少有人知道它的 真正含义 绩效考核不做不行,做了反而引出无穷的 烦恼 考核指标及程序越多效果反而越差
绩效考核的印象图
考 核 怪 圈
有关绩效考核的怪圈展示
绩效考核就是对考评结果的评估,为了奖优罚 懒 绩效考核方案的关键是考核,预算不是关键 绩效考核就是领导定指标,员工去完成,结果 论英雄 要点分享: 一手压指标,一手指路标;要教授 下属思路,方法和技能,起码职责
绩效考核关键指标制定
零售企业配送中心主要 考核指标展示 (样本)
绩效考核关键指标制定
百货商场门店绩效考核主要指标 总部样本/门店样本 百货目前的发展特点 课堂提问: 不同点:人员配置/人工成本占比 库存+损益+费用+缺断货/国外相关数据 /学员自报 人均劳效/平均米效
企业发展目标
员工 参与
Smart 原则
预算制定
预算制定的黄金定律:不能低于3个月; 预算制定过程中要有员工参与; 有关调查:优秀的预算差距为:正负15%’ 案例分享: 外资企业是如何做预算的 考虑因素:GDP+CPI+历史数据+竞争对手动态+人力 资源状况 预算委员会审核 案例分享:今明两年的大环境分析