➢ 结论：决策的过程中要遵循满意原则。
3.1 决策的概述
3.1.2 决策的原则
➢ 具体要求： 对所获得信息必须和客观实际相符, 不得含糊, 且所需信息要全面、完整、 真实、可靠。 对决策的对象应充分考虑到将来的变化情况。根据科学预测结果和决策 对象将来变化发展的趋势,来修正决策, 或使决策留有相应、适当的余地。
➢ 选择实施方案 制订相应的具体措施，保证方案的正确实施； 确保与方案有关指令能被有关人员接受和彻底了解； 应用目标管理方法把决策目标层层分解； 建立重要的工作报告制度。
3.2 决策的过程
➢ 监督和评估 一个方案可能涉及较长的时间，计划不如变化快，管理者要不断对方案进 行修改和完善，以适应变化了的形势； 连续性活动因涉及到多阶段控制而需要定期的分析。
课程目录
三
决策 决策的概述
21 决策的过程
决策的影响因素
决策的方法
3 决策的技巧
4
5
3.3 决策的影响因素 ➢ 决策过程面临的困境
决策问题的类型
决策内、外 部环境
决策 过程
决策者 的特点
决策的结果
3.3 决策的影响因素
➢ 环境 环境的特点影响着组织的活动选择。就企业而言，如果市场相对稳定， 则今天的决策基本上是昨天决策的翻版与延续；而如果市场急剧变化， 则需要经常对经营方向和内容进行调整。 对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。对于相同的环境，不 同的组织可能做出不同的反应。
➢ 在100！>10100种组合中找最好的，困难在于： 假设计算机CPU速度为5GHz，即每秒运算次数为 5* 1012次，约需 要10100 / 5* 1012 =2* 1087秒= 2* 1087秒/ (365*24*60*60) 年>5* 1079年, ——“与尔携手、白头到老、地老天荒，海枯石烂！ ”； 计算过程中，需要超过1094G内存——内存黑洞。
3.1 决策的概述
3.1.2 决策的原则
➢ 具体要求： 在制定决策时, 不仅要考虑到整体利益与局部利益的关系, 还要考虑到 决策在企业内部、外部各种因素影响下的完整性和有效性。 在决策中, 至少要有两种以上可供对比选优的可行性方案, 从人力、资 金、物质、资源消耗、时间、效益等方面, 权衡利弊得失, 选择出最适 合本企业内部具体情况, 能获得最大效益的方案。
3.1 决策的概述 3.1.1 决策的定义
如何在复杂多变的环境 中，选择正确的方向，
做出正确的决策？
要提高决策的正确率， 首先必须掌握科学决策 的基本知识，遵循科学
决策过程。
3.1 决策的概述 3.1.1 决策的定义 ➢ 代表性的观点
美国学者亨利·艾伯斯（Henry.Avious）认为，决策有狭义和广义之分； ➢ 狭义地说，决策是在几种行为方案中做出抉择； ➢ 广义地说，决策还包括在做出最后抉择之前必须进行的一切活动。
3.3 决策的影响因素
➢ 前期决策 “今天是昨天的继续，明天是今天的延伸。” 前期决策对目前决策的影响程度取决于过去的决策与现任决策者的关系 情况。如果前期决策是由现在的决策者做出的，决策者考虑到要对自己 当初的选择负责，就不会愿意对组织活动作重大调整，倾向于将大部分 资源继续投入到过去方案的实施中，以证明白己的一贯正确。相反，如 果现在的决策者与过去的决策没有什么关系，重大改变就可能被接受。
3.1 决策的概述 3.1.2 决策的原则——满意原则
最优方案既不经济又不可行
决策结果应是满意方案
➢ 最优方案是建立在完全信息 基础之上的；
➢ 最优方案条件苛刻，可遇而 不可求；
➢ 人的理性是有限的。
科学决策 遵循的是 满意原则
➢ 在诸多方案中，在现实条 件下，能够使主要目标得 以实现，其它次要目标也 足够好的合理方案。
3.2 决策的过程
➢ 拟定备选方案 一旦机会或问题被正确地识别出来，管理者就要提出达到目标和解决 问题的各种方案。
➢ 评估备选方案 要使用预定的决策标准（如所想要的质量等）； 主要考虑每种方案预期成本、收益、不确定性和风险。
3.2 决策的过程
➢ 作出决定 最好的决定通常建立在仔细判断的基础上，必须仔细考察全部事实（满意 方案）。
3.2 决策的过程
➢ 识别目标的方法 目标的衡量方法有很多种，如我们通常用货币单位来衡量利润或成本 目标，用每人时的产出数量来衡量生产率目标，用次品率或废品率来 衡量质量目标。这里介绍一种目标衡量的SMART方法。 S——Specific，具体的，即目标要具体； M——Measurable，可测量的，即目标要可测量； A——Agreed，被认同的，即目标要被认同； R——Realistic，可实现的，即目标要能够实现； T——Time-relation，时间相关性，即目标要有具体的实现时间。
3.1 决策的概述
3.1.3 决策的类型
➢ 根据决策重复程度 程序性决策：又称为规范性决策，涉及的是例行问题，是日常管理中以 相同或基本相同的形式重复出现的决策； 非程序性决策：又称一次性决策，涉及的是例外问题；解决这类决策问 题往往依靠最高决策者本人所具有的丰富的经验，渊博的知识，敏锐的 洞察力和活跃的逻辑思维。
3.1 决策的概述
3.1.3 决策的类型
➢ 根据决策条件和状态不同 确定型决策: 自然状态是确定的，决策者对决策问题的情况有充分了解， 决策的结果是确定的； 风险型决策：自然状态是不确定的，但决策者能根据预测的情况计算出事 情发生的概率，并根据概率能对决策结果做出一定估计； 不确定型决策：不确定型决策所处的条件和状态都与风险型决策相似，不 同的只是各种方案在未来将出现哪一种结果的概率不能预测，因而结果不 确定。
3.1 决策的概述
3.1.3 决策的类型
➢ 根据决策影响时间不同 长期决策：是有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称 长期战略决策，如投资方向的选择、人力资源的开发和组织规模的确定等； 短期决策：是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术 决策，如企业日常营销、物资储备以及生产中资源配置等问题的决策都属 于短期决策。
,找出最小的哈密顿圈。
➢其中
G 为(V顶, E点) 集，表示n个城市的集合；
➢
为各个顶点相互连接组成的边集，这里指集合C中元
素（城市）V两两1连,2接,的集n合。每一条边 都存在与之对应的权值 表示距
离➢对。L于城{l市ij|ci,cj
C}
的一个访问顺序为
其
中
，且记
➢则数学模型为：
l ij
d ij
3.1 决策的概述
3.1.3 决策的类型
➢ 根据决策重要程度不同 战略决策：指事关企业或组织未来发展方向和远景的全局性、长远性和指 导性的大政方针方面的决策。如，企业的目标和方针，企业的产品开发等； 战术决策：指在执行战略决策过程中的具体决策，重点是解决如何动员内 部资源的具体问题，如，企业的营销计划、生产计划、资金筹措等； 活动决策：指日常活动中为提高工作和生产效率、合理组织业务活动进程 等而进行的决策。由基层管理人员负责进行。
3.1 决策的概述
3.1.2 决策的原则——满意原则
➢ 邮递员问题：到100个目的地送信。 假设任意两个目的地互通，且有各自的距离长度； 选择什么样的目的地顺序，能做到送信的行走总距离最短？ 距离越短，越快完成任务，自己也轻松了。 可能的巡回路线有100！种，因为： ➢ 第1步:可选的目的地100个； ➢ 第2步:可选的目的地(100-1）=99个； ➢ ……； ➢ 第100步:可选的目的地(100-99）=1个 100！>10100 ；
课程目录
三
决策 决策的概述
21 决策的过程
决策的影响因素
决策的方法
3 决策的技巧
4
5
3.2 决策的过程
➢ 决策过程的几个阶段：
识别机会或诊 断问题
识别目标
拟定备选方案
解决问题
评估备选方案
作出决定
选择实施方案
监督和评估
制定决策 决策
3.2 决策的过程
➢ 识别机会或诊断问题：通过市场调查或信息判断。 案例：日本尼西奇公司在战后初期，仅有３０余名职工生产雨衣、游 泳帽、尿布等橡胶制品，订货不足，经营不稳，企业有朝不保夕之感。 公司董事长多川博从人口普查中得知，日本每年大约出生２５０万婴 儿，如果每个婴儿用两条尿布，一年就需要５００万条，这是一个相 当可观的尿布市场。多川博决心放弃尿布以外的产品，把尼西奇公司 变成尿布专业公司，集中力量，创立名牌，最终成为了“尿布大王”。 尽管投入资本仅１亿日元，年销售额却高达７０亿日元。 思考：尿布大王的决策基于什么信息？你觉得他可能还收集了哪些信 息？
3.1 决策的概述
➢ 案例：抉择与结果 问题：有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三人一人一个要求。他 们该怎么选择？ 抉择：美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄；法国人浪漫，要一个美丽的女子 相伴；犹太人要了一部与外界沟通的电话。 三年后：第一个冲出来的是美国人，大喊：“给我火！”原来他忘了要火； 接着是法国人，只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩 子，肚子里还怀着第三个；最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手 说：“这三年我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿反而增长了 200%，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！” 问题： 该案例对你有什么启示?
3.2 决策的过程
➢ 识别目标：目标的长远性和可行性 案例：１９８５年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车 公司合资２.８亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来 西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”。然而产品在推出后， 其销售量却很快跌至低潮。 为什么会这样呢？后来调查发现最重要的 因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑的是满足国内需求，因 此技术上未达到先进国家的标准，导致其无法出口。 总结：该目标不具备长远性和可行性，导致了其决策最终的失败。