上海大众CRM案例分析
郭洪涛
1040410225
目录
摘要 (3)
案例导读 (4)
上海大众企业CRM战略及其实施 (5)
总结 (7)
摘要
上海大众汽车有限公司是中国改革开放后第一家轿车合资企业，经过多年的经营，公司业务不断增长、产品不断壮大。

同时中国经济持续高速发展，中国消费者的购买力持续上升，越来越多的国际品牌开始进入中国市场，大众汽车在国外市场所面临的竞争开始延续到中国国内。

与此同时，大众品牌出现了一定程度的老化，尤其是上海大众汽车，被认为是一个“过时”和“保守”的品牌。

因此，管理客户的购车和使用体验，提升客户的忠诚度，实现客户的重复购买和正面的口碑宣传就成了上海大众汽车CRM战略实施的首要目标。

上海大众汽车CRM系统的实施随着市场的变化和经营的需要而不断完善，到目前为止其实施主要分为两个阶段：第一阶段以建立呼叫中心为主，加强客户关系营销的实施和客户数据库的建立。

第二阶段以建立经销商自营CRM系统为主，实现经销商和大众公司的客户信息共享，形成了经销商自我的闭环营销、上海大众汽车和经销商之间的闭环营销。

同时在CRM系统建立的基础上进一步推出了车主俱乐部计划，从而提高客户忠诚度。

案例导读
错误！未找到引用源。

随着越来越多的国际品牌开始进入中国市场，大众汽车在国外市场所面临的竞争开始延续到中国国内。

一方面，不断推向市场的新的型号、新的车辆概念，直接对大众的产品线进行冲击。

另一方面，国际水准的营销手段也开始对大众当时的营销体系带来挑战。

与此同时，随着中国经济的不断发展，汽车的市场需求日益增加，这样也给大众汽车带来了机遇。

汽车厂商所追求的核心竞争力已经从“以产品为中心”逐渐转变为“以客户为中心”。

汽车厂商考虑的不仅仅是如何把车卖出去，而且如何使客户继续选择厂商提供的服务。

为获取新顾客，保留老顾客，使顾客价值升值，企业必须掌握完整的客户信息，准确把握客户需求，以快速响应个性化需求，提供便捷的购买渠道、良好的售后服务与经常性的客户关怀等。

为了迎接挑战把握机遇，公司领导层决定实施客户关系管理，以提高顾客满意度和忠诚度。

为了配合公司实施CRM战略，公司各相关部门应该开始思考并进行规划了。

2001年11月24日下午6点，上海大众汽车有限公司陈总的座车正驶过南浦大桥，望着大桥上如织的车流，陈总习惯性地估算着其中大众的汽车、品牌、型号和保养程度，同时暗暗思考着下午董事会上董事们提出的公司目前的发展瓶颈——面对越来越多的国际汽车品牌进入中国市场，以及国内自主品牌的产生和成长，大众汽车面临着前所未有的竞争。

一方面，不断推向市场的新的型号、新的车辆概念，直接对大众的产品线进行冲击；另一方面，国际水准的营销手段对大众当时的营销体系带来挑战。

公司目前的营销服务体系应该如何完善，应如何吸引顾客、保留顾客、不断提高顾客满意度，从而使顾客对企业忠诚？会议通过了CRM战略。

陈总想，明天上午要召集各部门的负责人召开一次会议，希望各部门负责人能献计献策，根据公司和各部门的情况能尽快拿出配合企业CRM战略的实施方案。

上海大众企业CRM战略及其实施
鉴于企业上述情况，公司决定实施CRM战略，2001年底开始筹划CRM项目，2002年初正式启动实施。

上海大众汽车的CRM通过小规模试点（Pre pilot）、局部实验（pilot）、全面推行（Roll out）的三步式实施方式，顺利完成了第一阶段的目标。

CRM项目不仅在公司内部各部门得到了一致的认可，同时在上海大众汽车遍布全国的经销商网络中得到了广泛的使用，成为上海大众汽车市场销售的助推器。

2005年上海大众汽车的CRM项目在继续保持原有的特色的基础上，在执行中不断优化潜在用户的沟通策略、不断完善经销商广域网的功能。

通过上海大众汽车高管层的策略推进，CRM项目在深度和广度上面有了实质的进展。

1 实施CRM第一阶段决策
上海大众汽车于1999年在国内率先成立了以提供售后服务为主导的呼叫中心9500.0789。

售后服务呼叫中心以每一辆车为基本沟通单元，对每一个用户的来电都详细进行了记录，从当时的市场环境来看，上海大众汽车的这一策略无疑具有相当的前瞻性。

作为上海大众汽车售后服务面对社会的一个窗口，有效地连接了用户、上海大众汽车、维修站三者之间的沟通。

但受限于当时市场营销理念和IT技术能力，呼叫中心系统的设计和开发主要以满足呼叫中心的运营为出发点。

以解答客户用车过程中的问题以及处理用户投诉为主要目的，同时肩负一定的用户信息搜集、批量故障汇总分析以及信息发布的任务。

2002年随着上海大众汽车CRM项目的启动以及营销业务的进一步推广，2002年上海大众汽车成立了以产品/市场信息发布、潜在客户发展、客户关系联络、上海大众汽车/经销商客户营销支持、公司/地区市场活动支持、销售及售后用户满意度回访等功能于一体的销售呼叫中心：800.820.1111。

成为上海大众汽车市场销售和车主维系面对社会的一个重要窗口，有效地联结了用户、上海大众汽车、经销商三者之间的沟通，截至2005年6月，月呼入量已经达到了近30000通。

2 实施CRM的第二阶段决策
1）整合呼叫中心
在上述呼叫中心的基础上，上海大众汽车决定基于800呼叫中心使用的先进的CRM平台，全面整合销售咨询和售后服务两大呼叫中心，以使呼叫中心整合涵盖办公地点的整合、应用系统和平台的整合、数据的整合、人员和运营管理的整合；成立一个完整意义的上海大众汽车客户服务中心。

在统一的CRM策略指
导下，实现了统一的客户沟通档案及其管理。

2）建立经销商自营CRM系统
作为上海大众汽车营销与服务的前沿阵地，广大的经销商/维修站成员既是潜在用户的发掘者、市场的开拓者、产品的销售者，又是售后服务的提供者、忠诚客户的维系者。

通过与经销商的交流可以发现，经销商都非常清楚地意识到对潜在用户和现有用户进行关系营销是市场销售的必然趋势，也有迫切的需求对自己的用户数据进行关系营销。

但由于经销商个体规模、能力的限制，虽然各经销商都获取并掌握了一定的潜在客户数据，但缺乏有效的机制和系统，合理的管理和整合这些高价值的数据，造成了资源的大量浪费。

如何更好地提升经销商潜在客户的开发和维系能力、市场的推广能力以及售后服务能力和忠诚客户的塑造能力成为上海大众汽车CRM项目实施第二阶段的重点。

上海大众决定2005年启动经销商自营客户关系管理项目，开发一个以经销商自我管理、自我经营的经销商CRM系统，并免费向所有上海大众汽车特许经销商提供，用于经销商管理依靠通过市场拓展获得的，属于自己的潜在客户信息。

3）建立车主俱乐部
作为上海大众汽车客户忠诚度计划执行过程中的一个重要步骤，上海大众汽车计划成立面对所有品牌车主的上海大众汽车车主俱乐部。

上海大众汽车车主俱乐部是由上海大众汽车管理的、和车主进行沟通的渠道和平台。

通过俱乐部上海大众汽车可以为车主提供多元化和人性化的增值服务，从而整体上提高车主满意度和忠诚度，促使车主形成对上海大众汽车的品牌依赖。

为了确保上海大众汽车为车主提供的服务，俱乐部的运营制定了详细的规划，建立了基础、机制和内容三大要素。

总结
上海大众CRM项目中，针对常年无法解决的集团用户的信息收集和后期跟踪问题，积极采取总公司统筹管理客户基本资料，安排、提示当地经销商进行定期的访问和联络，保持上海大众与大小集团客户的沟通渠道的通畅。

在面对面的融洽交流气氛中，配合优质的售后服务，既完成了集团客户购车决策人、使用人等关键人物资料的收集整理，提升客户满意度，更是利用这个机会，发掘更多的购买意向，争取再一次的成功销售，从而也完成了一次成功的客户提升。

利用CRM的理论指导，上海大众不拘泥于总部小团队的“闭门造车”，而是真正将CRM项目融入到各个职能部门中去，将处于网络终端的经销商也切实纳入到CRM项目中来，发挥各自优势和特长的基础上，积极整合所有的资源，保证和提升了客户价值、公司价值和经销商价值。

这就是上海大众的CRM为企业带来的最终价值。