中国电信政企客户部能力素质模型
目录
一、能力素质的组成
能力素质是知识、技能及职业素养的整合；这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为；它与绩效有关联；并且是可以通过培训等手段得以提高的。

本能力素质模型涉及的能力素质分为三类：基本能力、专业/技术能力、职能行为能力。

二、能力素质项级别划分基本原则
三、客户经理岗位能力素质结构
四、客户经理岗位能力素质项的定义及行为描述
（一）成就导向
级别行为表现
初级付出努力，完成日常工作。

▶付出努力，想把工作做好。

▶完成日常工作，工作质量符合要求。

▶在没有明确指示的情况下，能独立处理日常业务。

（二）抗挫能力
（三）沟通倾听能力
级别行为表现
初级清楚表达，愿意倾听。

▶能运用恰当的词汇、句法、语法进行表达，表达出的观点是他人可以理解的。

（四）书面表达能力
（五）人际交往能力
级别行为表现
初级愿意交往
▶能够待人真诚，并逐步地获得周围人的认可。

（六）执行能力
（七）情绪控制能力
级别行为表现
初级基本能控制情绪，克制冲动。

▶在压力情境下，有时会表现出沮丧、消沉、愤怒等负面情绪，但基本能够抑制。

▶一般情况下，不会将个人情绪带到工作中，影响工作效率。

（八）协调能力
（九）通用基础知识
这些知识的掌握程度一般以考试得分进行评判。

随着能力级别由初级到资深逐步提高，试题涉及的知识范围应该相应扩大宽度和深度。

电信行业概况、企业概况、法律法规、企业规章制度等通用基础知识中的每一项均可
以按照百分制进行考试评分，并按照能力级别和管理需要而灵活赋予该项一定的权重。

上述各项考试得分，加权平均以后，得到可以比较的百分制标准分。

（十）专业基础知识
【说明】专业基础知识，主要是指管理基础知识、市场营销专业知识、电信技术知识、电信产品知识等。

对其掌握程度通常按照以下方式认定：
这些知识的掌握程度一般以考试得分进行评判。

随着能力级别由初级到资深逐步提高，试题涉及的知识范围应该相应扩大宽度和深度。

管理基础知识、市场营销专业知识、电信技术知识、电信产品知识等专业基础知识中
的每一项均可以按照百分制进行考试评分，并按照能力级别和管理需要而灵活赋予该
项一定的权重。

上述各项考试得分，加权平均以后，得到可以比较的百分制标准分。

（十一）岗位基础知识
【说明】岗位基础知识，主要是指职业规范知识、中国电信政企客户营销战略、政企客户行业需求特点及趋势等方面的知识。

对其掌握程度通常按照以下方式认定：
这些知识的掌握程度一般以考试得分进行评判。

随着能力级别由初级到资深逐步提高，试题涉及的知识范围应该相应扩大宽度和深度。

职业规范知识、政企客户行业需求特点及趋势、中国电信政企客户营销策略等岗位基
础知识中的每一项均可以按照百分制进行考试评分，并按照能力级别和管理需要而灵
活赋予该项一定的权重。

上述各项考试得分，加权平均以后，得到可以比较的百分制标准分。

（十二）岗位基本技能
级别行为表现
【说明】岗位基本技能，主要是指计算机操作知识、应用文写作知识、电信业务英语词汇及营销常用英语等知识和技能等方面的知识。

对其掌握程度通常按照以下方式认定：
这些知识的掌握程度一般以考试得分进行评判。

随着能力级别由初级到资深逐步提高，试题涉及的知识范围应该相应扩大宽度和深度。

计算机操作知识、应用文写作知识、电信业务英语词汇及营销常用英语等岗位基础技
能中的每一项均可以按照百分制进行考试评分，并按照能力级别和管理需要而灵活赋
予该项一定的权重。

上述各项考试得分，加权平均以后，得到可以比较的百分制标准分。

（十三）信息收集能力
（十四）需求分析能力
级别行为表现
初级在指导下开展需求分析工作。

▶能够准确理解、传递所负责客户的需求。

（十五）定制策略能力
（十六）主动营销能力
（十七）客户保持能力
参与优化客户网络。

▶提出优化电信网络和服务的需求建议。

进行危机管理，对行业中的客户流失做出预警，挽回流失客户。

资深全面指导团队开展客户互动工作。

▶能够组织制定CRM系统发展规划。

能够运用CRM系统分析数据，形成分析报告，为领导决策提供支持。

▶能够参与完善和改进一站式服务流程、SLA协议和差异化服务，协调解决工作中存在的问题。

能够根据客户需求，设计和定制差异化、SLA服务方案。

▶能够根据当地大客户营销服务的现状，提出管理制度与流程的整改方案。

▶能够根据客户需求与竞争形势，提出当地通信网络和服务支撑优化建议。

（十八）客户关系能力
五、客户经理岗位拟设四个级别
客户经理岗位拟设四个级别，从低到高分别为4、3、2、1级。

四个级别的客户经理所要求的每个能力素质项的水平要求分别对应初级、中级、高级、资深水平。

六、能力素质项评分标准
我们假设达到能力素质项水平标准要求的为5分，根据以下的评分标准，可以对任职者的相关能力素质项实际水平状况进行评估打分。

七、能力素质项评估举例
（一）评估打分
客户经理3级岗位某从业人员，实际的能力素质水平评估打分结果如下：
（二）能力素质状况图示
蓝色部分：客户经理3级岗位某从业者的实际能力水平状况。

红色圆圈为：客户经理3级岗位标准能力素质水平。

红色圆圈与蓝色区域之间的白色区域表示：该从业者的实际能力水平与标准之间的差距。

这个差距称为“能力差距”。

能力评估和能力差距被广泛应用在现代人力资源管理的各个方面。

八、能力素质模型动态调整
（一）动态调整的时机
客户经理的能力素质模型中的各项能力素质按照初级、中级、高级、资深分别对应设置，在实际应用过程中，如果发现某项能力素质项与实际状况或者组织期望存在一定的偏离，即或者设置高了、或者设置低了，就要进行动态调整。

动态调整的周期一般不要小于一个经营年度。

（二）标准级别设置
（三）调整方法
1、调整评估打分
组织内部管理者或者相关专家，对照能力素质项级别标准和客户经理实际能力状况或者组织期望值，进行调整。

以客户经理3级为例，“调整前”为标准级别数值；“调整值”指对照客户经理该项能力素质级别实际状况或者组织期望值；“人数”指参评总人数；“平均”＝∑调整值÷∑人数；“调整后”采取四舍五入。

其中，能力素质级别数值设定：初级＝1，中级＝2，高级＝3，资深＝4。

18客户关系能力22
2、调整前客户经理能力素质状况：
3、调整后客户经理能力素质状况：。