❖ 我们都担心，拿掉一个部门经 理，就没有适当的人可以填补， 其实：
❖ 在大学里，系主任下来不一定是副院 长，副校长下来也不一定是校长。
❖ 过渡岗位：经理，高级专员。
❖ 我们一直都没有培养储备干部，也 没有量化他们的差距。结伴梯队： 公司的重要干部都要有接班人。
❖ 海尔：为何赛马，赛不出接班人？
剑桥：艾莉森 理查德 台湾师范大学：陈琼花
2. 对执行过程中的问题 或枝节，你可以自主 处理的权限与范围。
❖ 三种权力： （1）完全自主 （2）有限自主（◆） （3）不能自主
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3. 你向上司汇报状况的有效方式或途径。
❖ 岗位说明：这个岗位是做什么工作（内容），什么人来做（资格）， 做这个工作需要什么条件？
❖ 岗位规范：工作有多少权力？哪些是完全自主？那些是有限自主？哪 些不能自主？这个工作的上司是谁？下属是谁？这个岗位的配合平行 部门是哪些人？即岗位的权力与操作。
❖ 高层的一句话，中层要说三句 话……
❖ 高层讲的少，认为你应该体会 ❖ 基层讲得少，认为你应该明白
❖ 去看、看、想、听、问、做， 基层没有表白的事。
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中层的济济与平庸
❖ 要能为高层办事，中层就必须 具备监督能力，可是：
❖ 中层要能作基层表率，就必须 具备应有的指导能力，可是：
❖ 丰田模式：发现关键点。 ❖ 关键点：一个问题的根本原
中国网络系统——虚拟办公室。 虚拟团队。 移动管理：速度和便捷。
孙家栋（79岁）
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中层的观察与期许
❖ 对高层指令或要求的传达——
《第二部分》中层 基层
用上述的（1）反问下属
靠脑力激荡（头脑风暴）或内部沟通 去确定上述的（2）
把上述的（3）变成执行步骤，让下 属完成
❖ 工具：指令传达报告 两份报告一致，即命令的贯彻。
脑力激荡： 第一原则：任何相关的人都要询问 第二原则：任何方法和意见都不可以当场批评 第三原则：在诸多想法和意见中总结出答案
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企业中层管理者的角色认知和素质能力要求
同济大学发展研究院 华东政法大学商学院
甄杰
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中层管理人员的角色认知
❖ 您认为中层管理者是：
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中层管理人员的角色认知
❖ 对总经理来说—— ❖ 中层管理人员是总经理命令及决定的贯彻和执行者，
同时对总经理的工作起着辅助和补充的作用。 ❖ 中层管理人员是公司精神文化传播的窗口，也是总经
❖ 南方航空珠海基地公司副驾驶
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中层的竞争与淘汰
❖ 很多人都觉得，要做管理干部 就要自己努力，然而：
❖ 很多人都觉得，一个人正因为 具备做管理干部的条件才做到 那个位子的，然而：
❖ 公司对所有员工不做培养，员工自 己很难变成合格的职业经理人。
❖ 对下属能力提升的贡献度
❖ 职业化的技能 ❖ 职业化的形象 ❖ 职业化的态度 ❖ 职业化的道德
（3）让上司同意你所需要的资源和 支持，包括执行时间
❖ 工具：指令接受报告
1.你对上司交办的事情：知道事情 是什么？领悟是什么？体会是 什么？到什么程度？
2.你认为领导干部这一句话可行 性（成功概率）是多少？
❖ 资源：人、财、物 ❖ 支持：后勤保障系统 ❖ 时间：计划表
3.为了贯彻领导这个命令，你需要 多少人力、物力、财力，需要 什么后勤保障系统，需要多少 时间？
补位
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中层管理者的学习能力
❖ 学习能力不等于学习经历 台湾统一超商（ 7 - Eleven ）便利商店，陈秋萍， 21 岁进入公
司， 24 岁就当上了台湾台南市统一超商旗舰店的店长，而她只是一名 高中学历的高职生。店面外灯的亮度；货架的位置；商品摆放的高度。
❖ 移动企业内部网络 笔记本+手机+无线网卡；公司档案与座机；客户的需求与问题；
理与员工交流和沟通的桥梁！
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中层管理人员的角色认知
❖ 对员工来说——
❖
中层管理人员是直接领导，是员工的良师，也是益
友。
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中层的作用
❖ 中层不是只做高层交办的事， ❖ 中层不是只推动基层想要做的
更重要的是：
事，更重要的是：
❖ 去看、去问、去想、去说、去 做高层没有讲清楚的事情。
因……
❖ 凝聚力：团队精神 ❖ 亲和力：威尔不Leabharlann ，严而不苛 ❖ 创意：改善生产力和效率
❖ 中层干部的能力不足是 高层本身就知道的。
❖ 看得到的人；投其所好 的人。
❖ 中层干部并不一定是公平 选拔或客观推举出来的。
❖ 中层干部提拔不是高层喜 欢，而是基层需要。
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中层的竞争与淘汰
❖ 我们都认为，做过副理，再上 去就是经理，其实：
❖ 低于80分的不是职业经理人 ❖ 各项之间差值不能太大 ❖ 找出公司短板
❖ 不称职的经理事实上不少， 我们要对他们能力不足的 部分，尽力弥补。
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中层的观察与期许
❖ 对高层指令或要求的传达——
《第一部分》高层 中层
（1）让上司知道你对问题了解的正 确性和程度
（2）让上司重新考虑这个指令或要 求的可行性（成功概率）
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❖ 中国电信青岛的总经理（91分） ——副总A（81分）、B（80）、C（79）
❖ 没有储备干部。 ❖ 储备干部：已经具备了岗位要求的条件，只是暂
时还没有机会的干部。 ❖ 储备干部距离你有多远？量化。
❖ 模棱两可：还可以，不错，OK
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中层管理者的扶植
❖ 喝、唱、洗 ❖ 高层主管指导、教育
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对企业供应链的支持责任
❖ 内部供应链：公司内部部门与部门之间的供需关系 ❖ 外部供应链：上游、中游、下游
拨款 财务部
销售收入
原材料
产品
物料部
生产部
销售部
物流部
质检部 产品
包装部
❖ 第一部分：高层与中层之间 1. 厘清（弄清）在供应链中，你这个部门的作用、职责与权力
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❖ 京瓷
❖ 交流的三件事情： （1）每一个人都知道我派的工作吗？ （2）每一个人对所派的工作都有方法吗？ （3）每一个人都知道工作完成的程度吗？
工作的功能、作用与权力 权力的种类 汇报的途径
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中层岗位规范
❖ 非洲论坛：16架班机，20架特定航班。
❖ 每一个部门的分工与权力； ❖ 每一个职权的自主性； ❖ 所有汇报的途径非常清楚。
❖ 第二部分：平行中层之间 1. 确认你与其他部门的分工，有无重叠或空白的地方；
工作重叠要安排优先顺序
2. 从上一个程序（步骤）过来，再向下一个程 序（步骤）过去，有无脱钩的可能。 看板管理