•向快乐的方向努力
9.9“团队”经理
•管理自我控制 •促进创新 •管理参与和投入
整体
个体
现状与问题 行为特征
改善建议
关
5.5“中间型”经理(pwld整体)
系 导 向
•折中 •胡萝卜与大棒 •保持平衡
1.1“贫乏”经理(pwld个别)
•冷淡 •不求进取 •难合作
1
9.1“生产或枯萎”经理
•压力 •处罚 •胜利就是一切
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整体
个体
现状与问题 行为特征
改善建议
pwld领导力问题：新的团队领导者
根据图一，胡工提升为主管阶层， 他主要需要的技能已由技术技能转 变为人际技能，所以他的人际技能 需要提升；而他责怪团队成员没有 他技术好是不合适的，他应该帮助 团队成员提高技术，并主要关注内 外客户需求计划和管理的相关事宜。
•沟通相对开放
•信任度相对较高
•团队成员分担并接受领导责任
•确定了共同工作的程序并动态 调整
•高度认可每个人的才干、技能 和工作风格
•在共同认可的工作模式内又有 灵活性和适应性
•在公认和可接受的运作模式内 持续进行团队学习
•共同的愿景和目的观念是被 分享的
•沟通是开放的
•信任度达到高的层次
•团队成员分担领导责任
•主管决策做什么 •团队决定怎么做 •主管和团队负有 责任 •人事职能由主管和 团队共同处理
•团队决策做什么和 怎么做 •团队成员彼此负责 •所有人事职能由团 队处理
区域市场业务人员
研究所
研发项目组
行业内不同类别的高效实体
高层管理团队
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整体
个体
现状与问题 行为特征
改善建议
目前公司大部分员工是一个在指导下工作的团队
团队发现
确立团队要求
核心组
团队训练
确定方向 确定团队 运作指南
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3
pwld高层领导团队评估
整体
个体
现状与问题 行为特征
改善建议
阶段二
阶段三 转变
阶段一
执行
规范 形成 磨合
顺从
我们在哪里 何时我们需要达到目的地 我们需要做什么
什么正在阻碍或将要阻碍我们达到目的地 什么将对于达到目的地有帮助?
改善建议
建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程
业绩评价
行动计划 角色分类
决定责任制还 是自制的团队
定义角色和职责
演练冲突管理
监控进度与目标 的对比情况
改进流程 评估团队
团队形成
及时培训
回顾和学习
团队终止
对照目标衡量成就
团队发布
重新指派团队 成员
庆贺成功
招集关键的人 定义目标和范围 识别技能
工作组
指导下的工作团队 自我指挥的工作团队 自我管理的各种团队
今天
明天
pwld高层领 导团队现状
将来
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11
在生命周期里所有团队都通过同样的调整阶段
整体
个体
现状与问题 行为特征
改善建议
成功/ 复杂性
阶段I
阶段II 执行
阶段III
转变
形成
规范 磨合
顺从 时间/努力
形成期
•团队缺乏共同的愿 景和目的感
对高级领导而言，最重要的是概念 技能，其次是人际技能，最后才是 技术技能。
pwld所有的高级领导都不缺乏技术 技能，但概念技能和人际技能却是 极待改善。
对pwld部分中层管理者而言，人际 技能的改善最为迫切。
管理者职位升迁以后，其相应的组 织技能也应及时作出调整。
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工作团队
•个人目标 •个人绩效 •个体化 •随机的或不同的
未认同的团队和个人目标 个人与集体绩效不挂钩 个体之间不能有效协同配合
相互补充的技能
•团队和个人目标 •集体和个人绩效 •个体的和共同的
•相互补充的
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从领导导向看pwld高层领导类型
9
1.9“俱乐部”经理
•保持士气
•鼓励
整体
个体
现状与问题 行为特征
改善建议
pwld领导力问题：新的团队领导者
胡工原来属于非管理阶层，他主要 需要的是技术技能，由于他的软件 技术在公司较好，他在本团队中绩 效较好，总工当然对他的工作最放 心。
提升胡工为团队的负责人之后，胡 工没有很好地转变角色；而最大的 问题是质量总监认为胡工是一位优 秀的工程师，也会是该专业优秀的 团队领导者，没有对胡工采用合适 和改变的领导风格，仍采用以前的 风格，当然会出问题。
它也可能对下属的自尊有着不利的影响。
重点是要确保技术专家保持和提高他们的技能，而不是让管理者努力做到 这一点。
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管理者组织技能模型
整体
个体
现状与问题 行为特征
改善建议
组织结构中不同阶层，都需要3种 技能，即：技术、人际和概念技能， 但不同的阶层需要的权重不一样。
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pwld现状 ？ ？ ？
？ ？
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整体
个体
现状与问题 行为特征
改善建议
工作组 •组织决策做什么 •怎么做是通过个人工 作成果 •个人对个人的工作负 责 •人事职能在个体的组 织内
有指导的工作团队 自我表现指导的工作团队 自我管理的工作团队
•主管决定做什么并 且给出怎么做的结 构 •主管对团队的成功 负责 •人事职能由主管处 理
圈出所选数值
012345 012345 012345 012345 012345 012345 012345 012345 012345 012345 012345 012345 012345 012345
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pwld高层领导风格与集体满意度
整体
个体
现状与问题 行为特征
改善建议
1
任务导向
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整体
个体
现状与问题 行为特征
改善建议
通过领导成员关系、任务结构和地位权利来识别pwld高层领导位置
领导成员关系 任务结构
GOOD 良好
HIGH 高
LOW 低
POOR 不好
HIGH 高
LOW 低
地位权利 S W S W S W S W
ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ
领导形势种类
非常满意
管理者所必备的专业知识只需保证让他们监督好下属就行。
如果下属某项工作比管理者做得更好，那么管理者的技能就在于如何安排 下属把这项工作做好，和下属展开竞争是注定要失败的。
2. 管理下属时，管理者没有任何专业技术知识和有着丰富的专业技术知识之 间是有着很大的差异的。
如果所有的管理者对于下属工作的每一个方面都比下属知道的要多，这当 然是件好事，但这是非常不现实的，尤其是当前的科学技术日益更新。
pwld领导力研究报告
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整体
个体
现状与问题 行为特征
改善建议
团队合作与野雁飞行的启示
成群飞行的野雁比单飞的野雁 增加70%的空中浮力 亦即可延长70%的续航力
精诚团结的高层领导团队就好比成群飞行的野雁 而各自为政的高层领导群体就比单飞的野雁
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整体
个体
现状与问题 行为特征
2分
较差
这类员工能部分完成其工作，经常落后
1分
差
这类员工经常不能完成任务
0分
不适用/未观察
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整体
个体
现状与问题 行为特征
改善建议
主要能力 2 领导能力： 2.1根据管理目标领导下属工作 2.2纵观全局，明确其部门在全局中所起的作用 2.3有效分配工作 2.4鼓励集体民主决定 2.5定期给下属反馈信息 2.6指导并帮助下属充分发挥其潜能 2.7善于激发他人的创意 2.8动员相关人员参与计划与决定的制定 2.9准确指出他人的长处和有待发展之处 2.10使本部门成员的角色和责任分明 2.11根据情况的需要有效地调整领导方法 2.12让工作有成绩的人了解自己的成效 2.13创造性地融合别人的想法和观点 2.14被视为下属仿效的榜样
规范期
•共同的愿景、目的和目标 开始产生
•沟通较开放，团队成员敢 于面对问题
•信任在建立 •团队成员在确保领导作用 上显示出主动性
•共同工作的各种方式被测 试和使用
•特殊的智慧、技能和方式 为团队成员所认同
•灵活性和适应性仍处在较 低水平
•总结经验的能力较低
执行期
转变期
•明确了一个共同的愿景和目的 观念
高效团队存在的基础
团队成员之间的技能要有互补性
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相关的技能 团队内部要互相学习彼此的技能
创造学习型组织
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整体
个体
现状与问题 行为特征
改善建议
pwld现状 ？ ？
？
？
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高效团队建设原则
整体
个体
现状与问题 行为特征
改善建议
序号 5 6 7 8
特征
表现与定义
恰当的领导
善于沟通、有想象力、视野广阔、专心、合作精神 （内在素质） 先见之明、自信、守诺、正直、有勇气（外在素质） 搞好与外部人员关系，为团队的发展清除障碍
•谈话存有戒心
•团队成员间的信任 水平较低
•团队领导被视为计 划和决策制定者
•团队缺乏共同工作 所需的正式模式