没有共同目标的团队肯定不会有优秀的整体表现
高效领导团队特征
整体
个体
现状与问题 行为特征
改善建议
清晰的 目标
一致的 相关 承诺 的技能
良好的 相互 沟通 的信任
应变 技能
内部 支持
恰当的 领导
外部 支持
蓝色字体表示：高层领导团队目前较为欠缺的部分 黑色字体表示：高层领导团队目前表现较好的部分
高效团队建设原则
改善建议
成功/ 复杂性
阶段I
阶段II 执行
阶段III
转变
形成
规范 磨合
顺从 时间/努力
形成期
•团队缺乏共同的愿 景和目的感
•谈话存有戒心
•团队成员间的信任 水平较低
•团队领导被视为计 划和决策制定者
•团队缺乏共同工作 所需的正式模式
•团队成员对其他成 员特有的智慧和智 能一无所知
•团队缺乏灵活性和 适应性
•灵活性和适应性仍处在较 低水平
•总结经验的能力较低
执行期
转变期
•明确了一个共同的愿景和目的 观念
•沟通相对开放
•信任度相对较高
•团队成员分担并接受领导责任
•确定了共同工作的程序并动态 调整
•高度认可每个人的才干、技能 和工作风格
•在共同认可的工作模式内又有 灵活性和适应性
•在公认和可接受的运作模式内 持续进行团队学习
有指导的工作团队 自我表现指导的工作团队 自我管理的工作团队
•主管决定做什么并 且给出怎么做的结 构 •主管对团队的成功 负责 •人事职能由主管处 理
•主管决策做什么 •团队决定怎么做 •主管和团队负有 责任 •人事职能由主管和 团队共同处理
•团队决策做什么和 怎么做 •团队成员彼此负责 •所有人事职能由团 队处理
整体 领导 形势
分管 领导 形势
从管理者素质分析高层领导团队
整体
个体
现状与问题 行为特征
改善建议
1. 评价管理者的最终标准是以他们通过对员工的创造性管理取得的成绩为依 据的，而不是根据管理者个人所掌握的专业技术知识的多寡。
� 管理者所必备的专业知识只需保证让他们监督好下属就行。
� 如果下属某项工作比管理者做得更好，那么管理者的技能就在于如何安排 下属把这项工作做好，和下属展开竞争是注定要失败的。
� 专业技术人员一般对自己所从事的专业领域情有独钟，并且深信经过几年的正规培训之后能在 该领域有所作为。
� 对于一个在专业技术环境中工作的管理者来说，他接受了多年的专业培训但管理培训却只有寥 寥几天，并且他对于管理培训和综合素质的提高也不够热衷。
2. 通常，管理者总是过多地把精力放在他们喜欢做的事情上（比如他们的专业）。 � 专业技术管理者往往以牺牲他们工作中的管理责任为代价，以便他们能够集中精力做他们喜欢
圈出所选数值
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高层领导风格与集体满意度
整体
个体
现状与问题 行为特征
改善建议
9
相对满意
非常满意
关 系 导 向
现状与问题 行为特征
改善建议
关
5.5“中间型”经理(整体)
系
•折中
导 向
•胡萝卜与大棒 •保持平衡
1.1“贫乏”经理(个别)
•冷淡 •不求进取 •难合作
1
1
9.1“生产或枯萎”经理
•压力 •处罚 •胜利就是一切
任务导向
9
整体
个体
现状与问题 行为特征
改善建议
通过领导成员关系、任务结构和地位权利来识别高层领导位置
未认同的团队和个人目标 个人与集体绩效不挂钩 个体之间不能有效协同配合
相互补充的技能
•团队和个人目标 •集体和个人绩效 •个体的和共同的
•相互补充的
从领导导向看高层领导类型
9
1.9“俱乐部”经理
•保持士气
•鼓励
•向快乐的方向努力
9.9“团队”经理
•管理自我控制 •促进创新 •管理参与和投入
整体
个体
管理者组织技能模型
整体
个体
现状与问题 行为特征
改善建议
� 组织结构中不同阶层，都需要3种 技能，即：技术、人际和概念技 能，但不同的阶层需要的权重不一 样。
� 对高级领导而言，最重要的是概念 技能，其次是人际技能，最后才是 技术技能。
� 所有的高级领导都不缺乏技术技 能，但概念技能和人际技能却是极 待改善。
•共同的愿景和目的观念是被 分享的
•沟通是开放的 •信任度达到高的层次 •团队成员分担领导责任 •工作程序是灵活有效的 •杰出的才干被综合来提高整 个团队的绩效
•团队具有灵活性和适应性并 且对改进是开放的
•思想超越现有的参照标准范 围而增加新的精力与激情
顺从期
•缺乏激动人 心的共同愿 景和目的观 念
建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程
业绩评价
行动计划 角色分类
决定责任制还 是自制的团队
定义角色和职责
演练冲突管理
监控进度与目标 的对比情况
改进流程 评估团队
团队形成
及时培训
回顾和学习
团队终止
对照目标衡量成就
团队发布
重新指派团队 成员
庆贺成功
招集关键的人 定义目标和范围 识别技能
团队发现
•信任、相互 尊重和开放 的沟通都开 始褪减
•工作的程序 开始变得低 效
•团队的思想 和变化被限 制在现有的 参照标准范 围内
高层领导团队行为曲线
整体
个体
现状与问题 行为特征
改善建议
工
作
表
表现出色的团队
现
工作群体 伪团队
真正的团队 高级领 导团队现状 潜在的团队
团队绩效
整体
个体
现状与问题 行为特征
明确工作的成果是什么
8
分享成果 根据个体的贡献进行评估和激励
以群体为基础进行绩效评估
9
外部支持 目标分享、让外部认同、不断沟通、吸收创新想法
整体
个体
现状与问题 行为特征
改善建议
现状 ？ ？ ？
？ ？
整体
个体
现状与问题 行为特征
改善建议
工作组 •组织决策做什么 •怎么做是通过个人工 作成果 •个人对个人的工作负 责 •人事职能在个体的组 织内
区域市场业务人员
研究所
研发项目组
行业内不同类别的高效实体
高层管理团队
整体
个体
现状与问题 行为特征
改善建议
目前公司大部分员工是一个在指导下工作的团队
工作组
指导下的工作团队 自我指挥的工作团队 自我管理的各种团队
今天
明天
高层领导团 队现状
将来
在生命周期里所有团队都通过同样的调整阶段
整体
个体
现状问题 行为特征
� 对部分中层管理者而言，人际技能 的改善最为迫切。
� 管理者职位升迁以后，其相应的组 织技能也应及时作出调整。
领导力问题：新的团队领导者
整体
个体
现状与问题 行为特征
改善建议
� 胡工原来属于非管理阶层，他主要 需要的是技术技能，由于他的软件 技术在公司较好，他在本团队中绩 效较好，总工当然对他的工作最放 心。
确立团队要求
核心组
团队训练
确定方向 确定团队 运作指南
高层领导团队评估
阶段二
阶段三 转变
阶段一
执行
规范 形成 磨合
顺从
我们在哪里 何时我们需要达到目的地 我们需要做什么
什么正在阻碍或将要阻碍我们达到目的地 什么将对于达到目的地有帮助?
公司经营目标如何设立，对团队导向及终极目标有很大的影响
目标肯定环
序号 1 2 3
4
特征
表现与定义
相互的信任
用语言和行动来支持自己的团队 开诚布公 公平
团队要形成得到全体成员的共同承认的承诺 一致的承诺
明确、力所能及、共识、未来潜力
开放的沟通
创造一个便于沟通的环境 利用先进的交流工具 端正沟通态度：毫无顾忌 团队领导带头
相关的技能
高效团队存在的基础 团队成员之间的技能要有互补性 团队内部要互相学习彼此的技能 创造学习型组织
香港人文素质管理学院
Hongkong humanity School of management
《领导力研究报告》
领导力研究报告
团队合作与野雁飞行的启示
成群飞行的野雁比单飞的野雁 增加70%的空中浮力 亦即可延长70%的续航力
精诚团结的高层领导团队就好比成群飞行的野雁 而各自为政的高层领导群体就比单飞的野雁
2. 管理下属时，管理者没有任何专业技术知识和有着丰富的专业技术知识之 间是有着很大的差异的。
� 如果所有的管理者对于下属工作的每一个方面都比下属知道的要多，这当 然是件好事，但这是非常不现实的，尤其是当前的科学技术日益更新。
� 它也可能对下属的自尊有着不利的影响。
� 重点是要确保技术专家保持和提高他们的技能，而不是让管理者努力做到 这一点。
4分
较优秀 这类员工能完成其工作，有时能超越对其的期望值
3分
一般
这类员工一般能够完成其工作，员工承担责任的能力得到肯定
2分
较差
这类员工能部分完成其工作，经常落后
1分
差
这类员工经常不能完成任务
0分
不适用/未观察
整体
个体
现状与问题 行为特征
改善建议