9.1—任务型：领导者只重视任务效果而不重视 下属的发展和士气
1.9—乡村俱乐部型：领导者只注重关怀和支持 下属而不关心任务效率
5.5—中庸之道型：领导者维持足够的任务效率 和令人满意的士气
9.9—团队型：领导者通过协调和综合相关活动 来提高任务效率和员工士气
管理方格图 (Managerial Grid)
2. 民主风格(democratic style)：让员工参 与决策、授予职权、鼓励参与设定目标和工作 方法、利用回馈教育员工。
— 民主谘商式的领导者，寻。
— 民主参与式的领导者，在决策时让员工 有说话的机会。
3. 自由放任(laissez-faire)领导者，给员工 完全的自由做决策，执行工作。
第十三章 领导和监督
1.管理者 vs. 领导者 2.领导的特质理论 3.领导的行为理论 领导者与非领导者的行为差异 Ohio State 的研究 Michigan 大学的研究 管理格道（Managerial Grid） 4.领导的权变理论 Fiedler的权变模式 House目标—路径理论 领导者参与模式 情境领导理论
— 生产导向(production-oriented)：强调 工作的技术面和任务面，关心群体任务的达成， 视群体成员为达成目的的工具。
2. 员工导向的领导者，群体的生产力和满 意度都比较高。
管理方格理论
关心生产：对组织的各类事项所持的态度
关心人：对组织中的人所持的态度
81种领导类型：
1.1—贫乏型：领导者付出最小的努力完成工作
5.5 中庸型(middle of the road management)： — 一方面维持适当的工作效率，一方面也关心员工的 士气和满意。
9.9 团队型(team management)： — 经由协调与整合与工作有关的活动，来提升工作效 率和维持员工的高度士气，建立信赖和尊重的关系。
* 可得到最好的绩效。
如何行使领导权力
1、通过合法的请求方式 2、通过奖励方式 3、通过惩罚性方式 4、通过恰当的说服方式 5、通过个人的个性方式 6、通过鼓励、号召方式 7、对信息情报进行控制的方式
领导的作用：指挥、协调、激励
1、在组织决策方面起指向和决断作用 2、在组织体系中起纽带及核心作用 3、在组织行为方面发挥激励和协调作
管理方格图 (Managerial Grid)
领导权变理论（情境理论）
领导方式权变理论的函数公式 S = f ( L ,F , E )
领导方式= f (领导者特征, 追随者特征, 环境) 领导者特征：领导类型 追随者特征：下属的成熟程度 环境：领导职位、任务性质、上下级关系
权变理论的种类
研究影响领导效果的主要因素。 研究很多，其中广泛认可的有几种——
— 领导欲：有影响和领导他人的强烈欲望。展现负 责的意愿。
— 诚实正直：领导者间以及追随者间以诚信无欺和 言行一致来建立信赖关系。
— 自信：追随者仰望领袖以解除自我疑惑，因此， 领导 者必须展现自信以说服目标和决策的正当性。
— 睿智：有足够的智能以搜集、综合、解释大量的 信息， 以创造愿景、解决问题，和做正确的决策。
— 工作相关知识：具备公司、产业和技术方面的 充分知识。
领导的行为理论
1. 领导者与非领导者的行为差异 2. 领导者行为风格的研究
— Lewin在Iowa大学的研究 — Ohio State Group — Michigan大学的研究
Lewin领导者的行为风格
1. 独裁风格(autocratic style)：职权集中、 详述工作方法、做片面的决策、限制员工参与。
用
领导的构成要素及领导效能
领导的构成要素 权力；
（制度权、个人影响权、专长权）
对人要有基本的理解； 杰出的鼓舞能力； 领导者作风及其所营造的组织气氛。
领导效能的支柱
决策 质量
健全 组织
制度 权力
领导效能
员工的 沟通
领导者 素质
威信
领导的特质理论
用以区别领导者和非领导者特质。
领导者的六项特质：
— 内驱力(drive)：更努力、成就需求高、企图心 强、充 满精力、永不倦怠、积极主动。
1.1贫乏型(impoverished management)： — 付出最少向心力来完成工作。 9.1 任务型(task management)： — 专注于工作效率，将人的干扰减至最少。 1.9 乡村俱乐部型(country club management)： — 关心员工的需求，营造舒服、亲和的组织气氛和工 作步调。
5.发展中的领导方法 魅力领导（Charismatic Leadership） 转型领导（Transformational Leadership） 6.现代的领导角色 可靠和信赖真的很重要吗？ 授权领导 领导重要吗？ 当代的领导问题 监督
管理者 vs. 领导者
管理者是组织任命的，拥有赏罚的法定 权力，其影响力是来自职位所产生的正 式职权。
领导者可能是组织任命的，也可能是自 群体中脱颖而出的，有能力影响他人去 执行超越正式职权所能命令的行动。
并非所有领导者都是管理者，也不见得 每位管理者都是领导者。
领导权力
领导：影响他人的能力
权力：影响别人行为的潜在能力
领导权力的五种表现形式：
1、合法的权力 2、决定奖励报酬的权力 3、强制性权力 4、领导人个人魅力 5、专家性权力
民主风格可以提升工作的质与量。
Ohio State的研究
1940年代Ohio州立大学的研究，找出领导行为 的两个独立构面：
创制(initiating structure)：领导者界定自 己和员工的角色，以达成目标的程度。
关怀(consideration)：领导者希望工作关系 是互信的，关心员工的感觉和尊重员工想法的 程度。
创制和关怀程度皆高的领导(high-high leadership)，可以得到正向的结果，员工的 绩效和满意程度都比较高。惟时有例外发生， 所以必须将情坜境因素纳入考虑。
Michigan大学的研究
1. 两项与领导行为有关的构面： — 员工导向(employee-oriented)：强调人 际关系，关心员工的需求，接受员工间的个别 差异。