奖 赏 权
惩 罚 权
专 长 权
感 召 权
John French Bertram Raven
2

管理者性格分析
性格
一个人 性格是 了解自己
对人对事的
态度和行为的 心理特征
理解别人的
窗口 工具 方法
默契
可以用哪些词来描述 各种关系的程度呢？
我&自己
成 就 自 我 融 入 群 体
陌生
我&别人
希波克拉底 Hippocrates
•分析能力 •解决问题的能力 •市场敏感度 •辅导他人
分析辅导能力
人际交往能力
•沟通影响力 •团队合作能力 •公众服务能力 •组织意识 •授权/激励
自我认知能力
•了解自己 •理解别人 •状态管理
计划执行能力
•时间管理 •团队执行 •冲突解决
创新决策能力
•创新思维 •问题解决 •系统思考 •变革管理
领导, 是做到管理科学认为 不可能做到的艺术。
专业知识 expertise
外表形象 image
共同价值 shared values
因素
身份地位 R
建立基础 对于初始可信度的强调
等级权力 强调你的头衔或地位或者你认识的 有一定头衔和地位的沟通对象知道 或者熟悉的人物
良好意愿 G
个人关系、长 涉及人际关系或者长期记录 期记录等信赖 关系 知识和能力 经历和简历
-Colin Powell
L = f ( l, f, s)
领导 = 领导者, 追随者, 情境的互动
领导者角色
5E模型
Engineering 术
Executive 略
Earning 成
Expecting 续 Entertaining 和
善于
沟通 85%
沟通与人际关系
成功的因素
15%
专业知识和技术
颜色
波长间隔
频率间隔
红
橙 黄 绿 蓝
~ 700–635 nm ~ 430–480 THz
~ 635–590 nm ~ 480–510 THz
~ 590–560 nm ~ 510–540 THz
~ 560–490 nm ~ 540–610 THz
~ 490–450 nm ~ 610–670 THz
紫
说话语调 38%
内容 7%
肢体语言 55%
15
管理技能
专业 能力 人际 能力 决策 能力
技 技 能 能 要 要 求 求
职务 职务
角色是由环境和职（责）能（力）决定
懂得
授权
授权就是通过他人来达成工作目标。
• 当你的上级委派给你一项工作，有两种方法可以选择：
• 第一种做法： • 认真研究上级交给你的工作，制定工作方案，分析完成任务的可行 性条件及资源，并把每一项具体的工作落实到你下面的每一个成员。 你自己准备所有的工作，安排每个员工的工作，并由你自己去解决 工作中出现的每一个问题，并一直关注工作的进展，直到它们被完 成。 • 第二种做法： • 当上级分派任务后，你把安排具体工作的权力分解到你的下级，由 他们做出决定，而不是由你告诉他们每一个人应当做什么。一旦工 作中出现问题，员工不必每次都得征求你的同意，他们自己有权做 出决定。你的工作是汇总信息以保证整个工作方案顺利进行。
主动
要主动放下架子去和下级分享信息和主动接近下级。
1987
21% 37% 26% 67% 25% 27% 32% 20% 40% 62% 83% 34% 10% 58% 43% 11% 23% 13% 34% 32%
1993
10% 41% 27% 58% 30% 33% 32% 13% 49% 71% 87% 28% 5% 68% 38% 10% 14% 5% 34% 46%
项目经理
Community 社区
Mid Management 中间层管理 Government 政府
你的干系人分析
Your Project
你的项目
主要干系人之间的冲突
Time
Money
Quality
时间
Top Management
金钱
质量
最高管理层
Client
客户
Accounting
会计
Team
协议框
• 通常，理想的立场是介于“我真心喜欢什么” 和“我能接受什么”之间。
Accept
协议框
• 立场重合时，协议框如下
说服力
A.预先框式反对意见或者担心
封闭式问题？
B.问比说有力
① 要问简单容易回答的问题。
② 要问必须回答YES的问题。 ③ 要问二选一的问题。
案例：台新玫瑰卡
• 1995年底各银行发卡数 • • • • • • • • 中国信托 花旗 运通 庆丰 渣打 中国国际商银 第一信托 台新 1,117,000 743,000 245,000 145,000 138,000 125,000 121,000 111,000 排名 1 2 3 4 5 6 7 8
奉献、鼓励、关怀
重视整体性和一致性
追求知识和理解 以自己的标准生活 需要解释和答案
有远见的问题解决者
合作&竞争
出彩真我-个人成长 3B法则
擦亮
Brightening Blending
自我认知，擦亮主色
调和
组织应用，四色调和
平衡
Balancing
策略领导，平衡色谱
3
干系人分析
确定干系人
Project Team 项目团队 Public Interest Groups 公共利益团体 Shareholders or Investors 股东或投资人 Internal & External Consultants 内部和外部咨询师 Upper Management 高管层
Suppliers 供应商 Clients 客户 Owners 所有者 Non-Team Members interested in or having input in project 对项目感兴趣或对项目提 供支持的非团队成员 End Users 最终用户 Project Manager’s Manager 项目经理的顶头上司
专业知识 E
形象及魅力I 吸引大众具有 强调大众认为有吸引力的特质 喜欢你的欲望 共同价值 S 道德准则 价值观 在沟通开始的时候就建立共同点和 相似点，将信息与共同价值结合起 来
互惠性:The Agreement Box 协议框
• 考虑减少冲突的方法就是找出协议框。冲 突当中，针对可能发生的事情或可能得到 的事务有两种极端的立场。
积极领导力
主讲者：程庭亮 博士/副教授
程庭亮
• 学历：管理学博士（管理心理学方向） • 二级心理咨询师 • • 现任： • 波晨学堂 创始人 • Orelaxn®欧瑞思状态管理教练 • 澳大利亚启思蒙学院 管理心理学副教授 • 全国干部教育培训浙江大学基地入库教授 • 美亚视野（中国）信息科技有限公司 董事
亲和力——笑容
• 微笑 • 赞美
• 幽默 • 表达
察言观色——鉴其表、听其声
亲和力打造 同频同率 先跟后带
同频同率中可供模仿的方面
1 声音的模仿
2 语言的模仿 3 身体的模仿 同频同率 4 感受性的模仿 5 心灵的模仿 6 行为的模仿 7 习惯的模仿
61
6
出色向下沟通
了解
上级要充分了解下级的需求、情感、价值观，以及个人的问题。
团队
权力的类型
组织的其余部分和环境
共同带来结果的组织和外部干系人
权力/控制
你的职责范围
影响力
赏识
在Youker, R. A《项目管理的权力框架》一书中史密斯（Smith, W. E.）所著“为了发展而组织起来”。 Upper Darby: 项目管理协会, 1991年出版。
4
积极影响力
影响力的三种方法
沟：水道 通：贯通、往来、通晓、通过、通知 • ••••
沟通是一种信息的双向甚至多向的交流， 反应效果的过程。 只有找到了那把合适的钥匙才能打开锁！ 将信息传送给对方，并期望得到对方作出相应
管理沟通模型
组织内容
传输
过滤
理解内容
想要发送的讯息
干扰
发送者
实际收到的讯息
接收者
55387法则
阿尔伯特 曼拉比安 Alert Mehrabian
2002
21% 40% 20% 66% 28% 20% 33% 24% 42% 71% 88% 23% 6% 65% 47% 14% 17% 8% 34% 35%
提升口头沟通的可信度 RGEIS
可信度就是沟通客体在每次沟通情景中对沟通主体
的信任、信心以及依赖的程度。 沟通者的身份地位 rank
良好意愿 good will
~ 450–400 nm ~ 670–750 THz
绿--Green
黄--Yellow 蓝--Blue 橙--Orange
识别不同“颜色”的纬度
认知风格
个体在处理信息的过 程中所表现出来的一 种稳定的倾向性
情绪
根据艾森克的人格维 度模型，反应人的情 绪稳定性 稳定 不稳定
场独立
场依存
倾向于内部感知的线索来对信息进行加工，很强自主性，不合群 倾向于依赖外在的参照或外部线索来对信息进行加工，喜交往交流，社会性
——盖洛普（中国），2014.12
管理者的危机
• 2014年《财富》杂志调查了世界500强企业 中的300强，发现从1994-2013年间，68%的 管理者被淘汰了。
淘汰的主要原因 • 沟通能力 80% • 管理能力（冲突解决，团队建设）72% • 疲劳症 （压力、不良情绪） 66%