1998年1月和7月，沃尔玛先后进入德国和韩国。沃尔玛复制其 成功的美国经验时，忽略了经营以外的东西。比如，禁止主管 与下属谈恋爱；沃尔玛在商店门口笑脸相迎，而德国人却可能 认为其充满挑逗意味，同时也可能增加购物成本，这是沃尔玛 犯的一个大忌。 以低价著称的沃尔玛在德国遇到的强劲对手阿迪超市，比沃尔 玛价格还低，尽管营业面积、人员、商品种类少，但丝毫不影 响人气。沃尔玛在韩国的低价策略也没有生效，他们没有主动 适应韩国的市场，却总想改变消费者的消费习惯，可惜他们并 没能力改变韩国人的消费习惯。
沃尔玛战略 联盟与合资
与保洁公司结成战 略联盟即 沃尔玛模式
பைடு நூலகம்
与香港利丰成 立合资采购公 司
与中信集团合资 成立“华东沃尔 玛百货有限公司
组件印度B2B合资 企业
分析：交易成本消减，在库成本和风险被降低，多环节流通节省费用 规模进一步扩大 受到外资投资犯规的限制，与合作伙伴存在战略摩擦
1、良好的企业和品牌形象 2、在Wal-Mart购物可以体验到“一 站式”的服务 3、产品多样化种类齐全 4、管理人性化 5、拥有世界范围内最优秀的供应商 6、强大的物流系统
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2010年11月，，沃尔玛总共耗资约 10亿美元，将好又多101家门店全数 纳入麾下。 2015年7月，沃尔玛全资收购1号店， 将继续以现有名称运营。 分析：扩大了经营规模，缩短进入 中国市场的时间，
成本高时间长，收购好又多共花 5年时间，且公司文化差距大， 作为线下商店与一号店存在很多 不同之处，面临巨大考验
• 沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆 沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过五十多 年的发展，沃尔玛公司已经成为世界最大的私人雇 主和连锁零售商，在全球27个国家开设超过10000家 的商场。多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当 选最具价值品牌。
沃尔玛致力通过实体零售店、在线电子商店、以 及移动设备移动端等不同平台不同方式来帮助世 界各地的人们随时随地能够节省开支，并生活得 更好。一直以来，沃尔玛坚持创新思维和服务领 导力，一直在零售业界担任领军者的角色
沃尔玛以为自己的低价策略一定会受到当地消费者的 认同。低价确实是竞争的有力手段之一，但完全依靠 低价是不可能做到全球化战无不胜的，本土化的失败 导致沃尔玛从德国及东亚这样的重要市场最终出局
以下我们具体从跨文化沟通的角度，分析沃尔玛在中国碰壁的原因。
一、沃尔公 司与中国政 府
二、沃尔玛公司与员工
三、沃尔玛公司 与消费者
沃尔玛开始几十年的国际化走向
1987年，在德州加伦市开设了第一家综合性百货。 1988年3月，在密苏里州华盛顿市成立第一家沃尔玛平价购物广场。 1993年，在英、法、德等欧洲国家已拥有330家零售商店 1994年，正式成立国际业务部，专门负责境外事务部 2005年 11月4日，对日本零售企业西友百货公司实施10亿美元援助 计划，增持西友股份到56.56%。 2007年，在深圳成立沃尔玛亚洲总部
扩大了经营规模，缩短进入中国 市场的时间， 提高市场份额，提升行业战略地 位，在于家乐福等零售商竞争更 具实力 进军电子商务市场，多渠道营销 布局
京东想要的绝不只是1号店，京东想要的是沃尔玛的战略配合。
• 京东是做3C起家，并且靠着优质的物流跻身大电商平台的。长久 以来困然京东的就是两大问题： • 1、数码产品的性质决定了用户的购买频次低！ • 2、在产品的丰富性上，京东并不占据优势 而沃尔玛和京东的主要合作体现在四个方面： • 1、京东拥有1号店的牌子、网站、APP，沃尔玛继续经营自有的 业务，提供商城商品。 • 2、沃尔玛 “山姆会员商店”，将使用京东的一体化物流服务。 • 3、京东和沃尔玛将在供应链端展开合作，丰富的产品选择。 • 4、沃尔玛实体店可用京东集团投资的中国最大的物流平台
1、中国入世, 扩大放开。中国入世后, 许多国外品牌都纷纷涌进 中国巨大的市场, 中国相应的政策对沃尔玛来说十分有利。 2、拥有更多的收购中国本土零售业的机会, 利于做大做强。沃 尔玛的低价策略给周边零售店造成了巨大的威胁, 一旦“十公里 死亡策略”出现, 就是沃尔玛收购机会的到来。 3、零售业高级人才将不断增多。随着中国高等教育的大发展, 以及近年来热门专业的兴起, 中国的零售领域高级人才快速增加, 给沃尔玛在人才资源方面提供了很好的机会。
国际化本身就是一个“打入敌方内部，获取敌方资源”的一种策略。 有分析认为，这或许与沃尔玛刚刚宣布的“沃尔玛一路领先”新战略及其 部署调整有关，但专家们认为，沃尔玛必须解决好存在的诸如入乡不随俗、 经营理念僵化等管理模式问题 在进驻外国市场时，沃尔玛并没有考虑到两个国家之间的文化背景与其衍 生出来的文化差异。跨文化沟通发挥了至关重要的作用。深谙跨文化知识， 才是进一步解决问题的关键所在。所以，沃尔玛想在中国取得他在美国一 样的成功，需要了解跨文化知识，在其他国家也如此，如果想在目标国家 赢得一席之地最好要将文化了解透彻与企业文化的切合点再实施竞争战略。 只有这样，他才能扭转局势，走向成功。
• 沃尔玛低成本运行规范，导致的最直接结果是在沃尔玛公司的员工工 资很低，这就导致员工在工作产生消极情绪，商场经营中嘴需要的微 笑营业不见了，取而代之的是漫不经心的工作态度，有时甚至出现了 极为恶劣的态度，而在其他国家甚至还曝出雇佣非法移民、雇佣童工 的恶性事件。
出现这样的问题的原因在于沃尔玛并没有注意中国的权利距离情况。 中国属于较大权利距离。较大权利距离说的是尊敬上级权威、年龄 权威，注重等级划分。在中国，下级习惯于服从上级的指示。因此 中国的沃尔玛员工在遇到薪资较低的情况下，只会将抱怨放在心中， 而不会违背上级的指示，但是随之而来的则是，员工将不良情绪发 泄在工作中。这常常会导致人员流失，甚至影响公司效益
1950年，山姆· 沃尔顿开设了第一家特价商店 1962年，沃尔玛正式成立。 1972年，沃尔玛公司在纽约上市股票， 1979年，沃尔玛总销售额首次突破10亿美元
国际化战略是企业产品与服务
在本土之外的发展战略。随着企 业实力的不断壮大以及国内市场 的逐渐饱和，有远见的企业家们 开始把目光投向本国以外的全球 海外市场。
1、在中国没有形成经营规模前采用高科技和高投入的 物流中心,。 2、国情不同使得沃尔玛需要改变的更多。中国有购买 力的人口分布与美国十分不同, 其选址的指导思想不适 用。经营方式上比较讲究控制, 无法做到快速反应; 坚 持自己的经营流程, 损害了地方政府的利益, 降低了政 府的支持力度。 3、海外采购的价格优势难以体现。中国相对世界较廉 价的劳动力使得中国的市场物价较低, 而沃尔玛海外采 购成本上升, 与中国产品的价格形成了一个正面的冲击, 致使沃尔玛实施“天天低价”战略的阻力大幅度增加。
在中国，这样大批量的政府公关工作以及文化融合工作，对于沃 尔玛来说，显得有些难以从容应付。但是中国人语言中的“只可 意会不可言传”却是沃尔玛所不能理解的。美国式的沟通方式， 明确无误，而中国的沟通方式对他们来说就非常隐晦难懂了。 其次，中国人讲究集体主义，这就意味着人与人之间存在着责任 性质的互惠，也就是所谓的人情。沃尔玛的美国式文化则注重个 人主义，人与人之间的关系是自愿式的互惠，他们之间并不存在 “人情”以及“关系”这样的说法。“在商言商”，这种美国式 的商业原则，是在与中国政府以及各种团体打交道的过程中，沃 尔玛公司一直恪守的。但是中国人注重的是关系学、面子学。
从2003年起，沃尔玛公司就曾经计划在浦东新区林乡西林村开店。 然而在沃尔玛公司在工商部门完成了登记注册之后，商场的开辟却遭到 了政府的拒绝。它被拒绝的理由，是因为在上海市外环线以内都不再批 准建立大卖场。在此之前，沃尔玛公司曾经在杨浦、宝山等地区寻找店 址，但是都因为同样的原因而未能成行。但是，就在沃尔玛想要建造的 店址附近，上海联华超市连锁大卖场“世纪联华”已经开始破土动工了。
与美国消费者的目标式购物不同，中国消费者更多是冲动性购物。对于中 国消费者来说，他们更愿意把逛超市看做是一种休闲活动，虽然他们一次 性的购物量少。看到什么买什么，这种消费的无目的性才使中国的消费者 产生购物的兴趣。此外，中国人口众多，各地消费者的口味各有特色，这 使得一直保持统一采购特色的沃尔玛公司难以适应。
另外，“总是很便宜，总是沃尔玛”，是沃尔玛的经典口号。虽然 在西方人看来，亚洲人总是爱占小便宜，但是随着社会经济的发展， 这样的情况已经渐渐变得不再那么普遍。特别是对于北京、上海这 样城市当中的消费者来说。现在中国人，光是有钱人，包括上海、 北京等大都市的小资们，他们在购物的时候并不一定喜欢便宜。所 以，这种以传统意义上的“便宜”为诉求招揽顾客，无怪乎沃尔玛 在北京、上海这样的大城市总是不能经营很好。
总结沃尔玛在中国面临的威胁, 主要有: 网络购物的兴起, 新型的购 物形式不断涌现； 竞争对手不断提高经营技巧,原有的竞争特色不 断被“克隆”； 中国本土的零售业态不断成长；一些零售企业率先享受到中国政府 “千乡万村工程”的政策支持, 积极开拓农村市场；沃尔玛作为世 界巨头, 一直受到各界的关注, 遭受的阻力也随之正比增加。