• 按其暂时性或可否及时调整分为流量资源和存量资 源
– 流量资源：暂时性的，可以及时调整 – 存量资源：通过长时间积累而形成的
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第三章企业资源与能力分析
几种主要的资源
资源种类 主 要 内 容
财务资源 现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。 物资资源 土地生产设备及其布局，原料以及采购渠道。 技术资源 各种知识产权以及与之相关的技术知识，技术储 备、技术诀窍等 隐形资源 顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。 人力资源 员工知识经验，适应力、判断力和工 作态度。 组织资源 企业的组织结构和它的计划、控制、协调效率。
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第三章企业资源与能力分析
制定培养的步骤
• 应该善于把能力展开为若干子项： • 例：一家投资公司 -- 招商能力 -- 融资能力 -- 法律服务能力
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第三章企业资源与能力分析
案例：一家商业企业的核心竞争力
• 战略主题 低售价→减少频繁的促销→省下更多钱→维持商品低售价→ 满足顾客需求。 品种丰富→让顾客一次买到日常生活所需要的全部商品→ 满足顾客需求 • 活动 每日特价 ( 推广 ) → 吸引顾客→单位销售额高→建立员工利 润分享→员工向心力及客服水准提高。 敏捷的运输系统 ( 配送中心，车队 ) → 速度及效率提升 (48 小时内运送达卖场，每周补货两次 ) → 减少缺货或存 货过多，成本降低 • 核心竞争力 串联接驳→无存货堆积→成本降低→商品售价降低 串联接驳：商场配货中心、供货商与销售点间持续不断接 触联系的管理技术与信息系统。
开始时我们可能找不到一个适当的名称来命 名拟培养的能力，但这并不影响对能力的培养
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第三章企业资源与能力分析
培养和增强核心能力 ——不同管理层级的责任
公司总部 • 培养核心能力 • 开发关键资源 • 激励与协同 经营单位 • 运用核心能力 • 培育核心能力 • 提升关键资源，增强核 心能力
– – – – 一组先进技术的和谐组合 顾客基本利益的保证 开启多个市场大门的钥匙 是难以模仿的能力
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第三章企业资源与能力分析
案例——柯达公司的竞争技能
竞争技能 * 以顾客为焦点：识别和服务于顾客需求的能力；
* 循环时间：快速开发服务于顾客需求的新产品的能 力； * 制造：提高制造质量、降低制造成本的能力； * 联盟：通过战略联盟获得关键技术的能力； * 标杆瞄准（ Benchmarking ）：检测柯达与其竞 争者技能的能力。
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第三章企业资源与能力分析
２．财务能力 • • • • • 收益性 安全性 流动性 成长性 生产性
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第三章企业资源与能力分析
３．生产管理能力 • • • • • 生产过程分析 生产能力分析 库存分析 劳动力分析 质量分析
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第三章企业资源与能力分析
4 ．研究开发能力 • • • • • 企业的技术开发能力 企业对于技术的创造性应用能力 企业的研究开发经费 企业对研究开发人员的管理水平 企业使用、消化、吸收外来技术的能力
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第三章企业资源与能力分析
核心竞争力与核心产品
最终产品 最终产品 最终产品 最终产品
核心产品 核心产品
核心竞争力 核心竞争力 核心竞争力
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第三章企业资源与能力分析
核心竞争力与产品平台
• 核心竞争力的竞争又表现为产品平台竞争。 • 产品平台是共同技术要素的一个集合，特别 是一系列产品实施过程中采用的核心技术。 • 产品平台本身也是产品，但它又不同于一般 的单一产品。一个新平台的出现意味着一代 新产品的诞生，它综合了整个新一代产品的 最基本、最重要的特征。
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第三章企业资源与能力分析
例： SKF 公司
• 世界主要球状轴承制造商 SKF ，如果将球状轴承 定为自己的核心竞争力，无疑将会让 SKF 的工程 师和销售人员为球状轴承寻找商机而颇费心机。因 为球状轴承的应用范围就那么多。而若 SKF 将核 心竞争力定义为抗磨擦技术、精密工程技术以及制 造精密球体的技术，则 SKF 很可能制造出盒式磁 带录像机的圆形高精度磁头，或者生产出圆珠笔的 钢珠等。
３、核心能力、核心产品、最终产品
• 企业对持久竞争优势的追求必定会导致对核 心能力的竞争，包括： • 对核心能力“生存空间”的竞争； • 产品平台的竞争； • 对核心能力的动态完善；
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第三章企业资源与能力分析
案例：佳能公司的核心能力与产品
核心竞争力 精密机加工 光学 微电子技术
照相机 □ □ □ 传真机 □ □ □ 光学仪器 □ □ 激光打印机 □ □ ··· 普雷赫莱德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞 争力的产品都是凭借该公司的三种核心能力生产的 。
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ห้องสมุดไป่ตู้
第三章企业资源与能力分析
核心能力与产品平台（续）
• 核心能力是产品平台的技术基础，产品平台 是核心产品。 • 在产品平台存在着提升机会时，核心能力竞 争表现为开发新平台的竞争。 • 在产品平台相对稳定时，核心能力竞争表现 为对平台的动态完善。
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第三章企业资源与能力分析
核心能力的构成
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第三章企业资源与能力分析
— 宏观环境 — 特殊环境 （任务环境） — 行业分析
外部环境
内部环境
— 组织结构 — 组织文化 — 战略资源 — 组织能力
机会与威胁
优势与劣势
业务和战略的确定
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第三章企业资源与能力分析
第一节 企业资源分析
• 所谓资源，是指企业在生产经营过程中所投入的各种要素 。
不加权评分总和
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第三章企业资源与能力分析
二、核心能力
• 为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另 一些企业只能得到短期的优势？ • 普雷赫莱德和哈默将这个问题归结为企业是 否具有一种特殊的能力，他们称之为核心竞 争力（ Core competence ）。 • 核心竞争力已经成为当今最为流行的概念。
第三章企业资源与能力分析
２．对核心能力的评估
• 我们的技能是不是最卓越的？ • 卓越能力是否具有可持续性（别人需要多长 时间或花费多大代价才能模仿）？ • 与其它经济驱动因素相比，这种能力大体上 能够创造多大的价值？ • 在整体的价值定位中，这种能力是否必不可 少？
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第三章企业资源与能力分析
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第三章企业资源与能力分析
需要注意的问题
• 核心能力不是一剂药方 • 品牌不是核心能力
而是有疗效的药方 + 改进药方的能力 + 甄选 药材 + 炮制过程
– 品牌是核心能力的构成，更重要的是，品牌应该展现 企业的核心能力
• 核心能力的识别和培养是一个长期的过程
• 核心能力的培养可以与业绩提升同步 提升资源往往在业绩改进中得到实现
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第三章企业资源与能力分析
企业的主要能力综合评价
市场营销能力
10
生产能力
财务能力
0
研发能力
管理能力
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第三章企业资源与能力分析
赋值 :1= 非常弱 10= 非常 强
企业能力 营销能力 财务能力 制造能力 研发能力 管理能力 A 公司 竞争 竞争 对手 1 对手 2 8 7.5 6 4 5 竞争 竞争 对手 3 对手 4
有力的支持 高 中 转 移 性 •利用度指资源被使用的程度 •转移性指资源扩展、复制，使用于其他业务的可能程度 •如果资源的利用度高而转移性低，则对企业发展的支持作用小 •反之，如果资源的利用度低而转移性高，则对企业发展的支持作用大
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第三章企业资源与能力分析
关键战略资源
• 什么样的资源对企业最为关键呢？巴尼（ J. B. Barney ）列举出四项能构成企业持久竞争优势 的资源 的条件： – 有价值的 – 稀少的 – 难于模仿的 – 难以替代
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第三章企业资源与能力分析
第三章 企业资源与能力分析 （内部环境分析）
第一节 企业的资源分析 第二节 企业能力分析 第三节 企业内部环境分析方法
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第三章企业资源与能力分析
企业发展 == 利用现有资源与能力进行延伸
客、利 入户分用 新资销现 市源渠有 场，道品 进或牌
一体化业务
销 能 力 管
• 只有那些能够比其竞争对手更快、更有效地建立新的战略 资源 的公司才能长期赢得卓越的回报。 马奇 / 威廉姆森
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第三章企业资源与能力分析
一、资源的分类
• 有形资源和无形资源
– 有形资源是指可见的，可以量化的资源。主要包括财 务资源、组织资源、实物资源、人力资源 – 无形资源是指根植于企业的历史、长期积累下来的， 不易辨识和量化的资源。企业文化，知名度。
财务资源
营
研
人力资源
发 能 力 生 产 能
隐形资源
利用研发经验和 能力，生产差异 化大的产品
核心 业务
物资资源
为公司成长提 供管理支持
理 能
力
力
多元化业务
利用剩余的生 产能力，生产 新产品或提供 不同的服务
企业依托自己的核心业务，分析现有的资源，确定拥有的能力。通过资源和能力 ， 进行延伸，发展一体化及多元化业务，实现业务间对资源和能力的共享，分担成 本费用，分散风险，增强企业整体竞争优势。
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第三章企业资源与能力分析
柯达公司的核心能力
• 核心竞争力：柯达将核心竞争力集中于技术核心竞争 力，称之为“战略技术”，它们构成竞争优势的来源，在 此技术上柯达的目标是必须保持世界领先。例如，卤 化银材料技术就是柯达的战略技术。卤化银是照相中 的关键物质，是成像过程有效的光敏催化剂。柯达通 过开发新型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。 • 另一类技术柯达称之为“可行技术”（ enabling technologies ）。这些技术是竞争获胜必须的技术， 但并不构成竞争优势，因此在此方面柯达的目标是不 比竞争者差，也不必自控。例如，测量卤化银颗粒上 少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要 技术，但不是竞争优势的来源。