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3.5.2价值链定位分类
• 相关多元化价值链定位：
• 如果企业的规模较大，向社会提供一系列的产品，具
有较强的产品研发能力，而当在此基础上进行技术、 产品延伸，大大降低单位综合成本时，可采取范围经 济的相关多元化战略。也就是通过相关多元化发展， 使企业共享技术、生产设备、原料供应渠道、产品销 售网络甚至品牌等，从而提高企业的规模化经济和市 场竞争力。
价值链定位
企业在识别价值 增值点和内部资 源和能力分析的 基础上，进行价 值链定位。
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3.5.1价值链定位分类
单一产品价值链定位： 如果企业的价值增值点在于产品研发而自身又具有很强的产品 研发能力，则企业就加强这方面的能力积累，而社会上生产型企 业又很多，那么通过虚拟生产就可以实现价值增值的目的。 如果企业的价值增值点在原料供应或原料供应成为制约企业发 展的主要瓶颈时，企业采取向一体化发展战略。即通过对原料生 产型企业进行收购、兼并或参股或结成业务战略联盟共同体等形 式，从而减低经营成本，提高利润收益。如联想公司的发展初期 ，就是通过营销网络的整合形成自己的核心竞争力而独霸中国IT 业的领导地位。
如家电行业企业进入IT行业就是一个很好的说明。 家电行业一方面利用相关技术、厂房、设备、人员、 营销渠道的共享性，以及家电产品信息化发展的未来 发展趋势，开始纷纷转向IT行业相关产品的生产。另 一方面家电行业正面临规模化竞争带来低收益甚至负 收益的市场竞争环境，通过相关多元化发展，可以达 到转嫁经营风险，强化核心竞争力的目的。
任何一个企业或企业的某一业务单元都对应着一个 相关行业，而每一个行业则存在上下游价值链，即 取决于上下游行业间博弈能力及该行业的收益能力
所以，解决问题的关键在于：企业根据自身的资源 和能力的相对比较优势，进行价值链的合理定位。 企业只有清楚认识到自己所在行业的行业特点，利 润增长空间及特殊的经营模式，才能提高企业的核 心竞争力或价值创造能力。
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3.3价值链模型
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3.4如何定位价值链
识别价值增值点
在行业价值链和 业务价值链分析 的基础上，明确 价值增值点是在 上游还是在下游 ？还是在本行业 哪个业务价值链 中的哪一个环节 ？
资源和能力分析
本企业现有哪些 资源能力？然后 再对主要竞争对 手进行对比分析 ，从中找出企业 真正在该行业的 资源和能力的优 势。
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2.2波士顿矩阵
高
问题 市 场 增 长 率
瘦狗
明星 现金牛
相对市场占有率
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2.3通用矩阵
1
行 业4 吸 引 力
7
2 b
a
5
d e
8
3 c
6
f 9
竞争地位
1、2、4增长战略6、8、9收缩战略3、5、7选择发展
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3.1价值链
原理：企业每项生产经营活动都是创造价值的经济 活动，企业互不相同但又相互关联的活动，便构成 了创造价值的一个动态过程，即价值链。
•计划、 控制和 协调系 统
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•厂房、 设备的位
置及先进 程度
•技术含 量，如 专利、 商标、 版权、 商业机 密
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4.1.2资源---无形资源
更难被了解、购买、模仿，企业更愿意把它最为竞争力的基础； 它们的价值可以被更深地挖掘，使用者越多，价值越大。
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3.6价值链咨询模型
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4.资源、能力及核心竞争力
核心竞争力
资源能力
有价值
稀缺
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难以模 仿
无法替代
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4.1.1资源---有形资源
资源被整合或组合时，它的战略价值会增加
财务
组织
实物
技术
•企业 借款能 力
•企业 生产内 部资金 的能力
•企业的 报告系 统、
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3.5.3价值链定位分类
• 无关多元化价值链定位：
• 如果企业所在的行业本身就是成熟型行业或
夕阳工业，行业的增长空间很小、利润率很 低且市场的竞争格局基本定型，那么企业就 要寻求其他行业的发展机会，即采取无关多 元化发展战略。
• 总之，企业的发展战略定位或价值链定位，
要立足于国际国内2大市场，充分利用中国行 业发展的国际化比较优势，再根据本企业的 现有的资源和能力的竞争优势，进行细化， 从而确立企业的价值链发展战略。
行业： 寻找利 于发挥 优势的 行业
战略设 计和实 施：
选择发挥 优势、利 用机会的 战略
获取超 额利润
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1.2战略与文化相结合
1.战略文化与制度 2.文化阻碍战略
文化阻 碍战略
1.根深蒂固的观 念会遮住管理者 视线，使他们经 常不能察觉外部 环境的变化
2.特定的文化过 去曾经有效时， 很自然的做法是 固守文化，即使 战略已经发生很 大变化仍然如此
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3.2价值链
在IT行业，整个价值链分为芯片、软件、主机等，其价值链增 值点主要集中在芯片和基础平台软件行业，Intel公司与微软公 司靠着自己的知识垄断、技术垄断和资本垄断优势,几乎占到了 整个价值链利润的50%以上，2家公司赚取了高额利润。在中国 市场上有IBM、惠普、戴尔、联想、方正、东芝等国际知名品牌， 每年的营销规模都很大，利润率却很低，变成了英特尔公司和 微软公司的“打工仔”。面对如此差异化的行业价值链利益分 配方式，电脑公司只能靠品牌、产品质量和庞大的营销网络体 系来创造更大的销售规模，从而获取更多的经营收益，否则企 业的生存和发展是很困难的。
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1.3.1战略与管理能力
计划
激励 控制
管理 领导
组织
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1.3.2职能管理能力评价
市场营销
财务管理
生产运作
职能层 能力
研究开发
信息系统
人力资源
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2.1投资组合
原理 把企业生产经营的全部产品和业务ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ组合作 为一个整体进行分析，用来分析不同业务之间 现金流的平衡问题。
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第四章：企业资源能力分析
---企业竞争力
主要内容
1 资源基础模型 2 战略与文化 3 战略与管理
4 价值链分析
5 资源、能力与竞争优势
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1.1超额利润的资源基础模型
资源： 找出公 司资源 ，研究 优势和 劣势
能力： 研究公 司能力 ，何种 能力可 以战胜 对手
竞争优 势：何 种资源 能力？