东南大学2002年攻读硕士学位研究生入学考试试题试题编号：448 科目：管理学一、概念解释（共30分，每题5分）1．权力2．概念技能3．满意因素4．具体环境5．态度6．反馈控制二、论述题（共30分，每题15分）1．有机型组织的特点，应用条件与管理重点。

2．管理者的作用类型及其影响因素。

三、分析题（40分）我国有句古话：“失败乃成功之母”，但现在有管理学家指出，对于现代社会的企业来说，情况可能正相反，企业运行中很可能会出现“成功是失败之母”，试解释这句话的管理学含义，分析积极意义存在的前提条件以及这句话对现代企业管理所产生的影响。

．参考答案东南大学2002年攻读硕士学位研究生入学考试试题一、概念解释（共30分，每题5分）1．权力答：权力指影响别人行为的能力，这是对权力最简单的理解。

对管理过程和职能的领导而言，一般认为，这种能力包括三个方面：①领导者个人的专长权，即产生于领导者所拥有的专门知识或特殊技能；②领导者的个人影响权，即来自于追随者认可的个人经历、性格或榜样产生的力量；③领导者担任的管理岗位所赋予的管理制度权力。

管理意义上的领导，一般是指上述的第三种权力。

所以，领导就是关于如何有效行使管理制度权力的过程。

显然，上述三种权力中，第一和第二种权力的主观性较强。

如果领导的权力发挥主要来自这两种权力，无论是组织的稳定性还是组织成员的职业生涯，都将受到不稳定因素的冲击。

因此，在管理中，权力的配置至关重要。

2．概念技能答：概念技能指管理者对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。

管理者应看到组织的全貌和整体，了解组织与外部环境是怎样互动的，了解组织内部各部分是怎样相互作用的，能预见组织在社区中所起的社会的、政治的和经济的作用，知道自己所属部门在组织中的地位和作用。

概念技能的表现之一就是分析和概括问题的能力。

具备较高的概念技能能够使管理者快速、敏捷地从混乱而复杂的动态情况中辨别出各种因素的内在联系，抓住问题的起因和实质，预测出问题将会产生的影响，判断出需要采取的措施及其可能产生的后果。

概念技能的又一表现是形势判断能力，管理者通过对内、外部形势的分析，预见形势发展的趋势，以便充分利用机会，避开威胁，使组织获得最有利的结果。

值得注意的是，概念技能对高层管理者来说尤为重要。

3．满意因素答：满意因素，即激励因素。

美国心理学家赫茨伯格将企业中影响人的工作的因素分为满意因素和不满意因素两大类。

满意因素即可以使人得到很大的激励和对工作的满足的因素。

赫茨伯格归纳出六个满意因素：（1）工作上的成就感；（2）工作上得到承认和赞赏；（3）工作本身的挑战性和兴趣；（4）工作职务上的责任感；（5）工作的发展前途；（6）个人成长和晋升的机会。

满意因素都是属于工作本身方面的因素，是适合个人成长的因素，满意因素得到满足，就能产生巨大的满足感和激励作用。

4．具体环境（重做）答：具体环境，即组织的任务环境。

指组织的微观环境，也被称作组织的特殊环境，与具体领域有关的任务环境直接、具体地影响着组织活动。

美国学者波特认为，影响行业内竞争结构及其强度的主要有现有厂商、潜在的参加竞争者、替代品制造者、原材料供应者及其产品用户等五种环境因素。

（1）现有竞争者。

包括基本情况，如销售增长率、市场占有率、产品的获利能力，主要竞争对手的情况及其发展动向。

（2）潜在竞争对手。

新进入者会促使市场竞争加剧，在位者只有对行业进入难易程度充分了解后，才能做出反击，阻止新进入者。

（3）替代品生产厂商。

有些产品可以替代企业提供的产品，并对企业的经营构成威胁。

（4）用户。

用户对产品的总需求决定着行业的发展潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界；不同用户的讨价还价能力会诱发企业间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。

）供应商。

供应商能否按时、按量、按质地提供所需生产要素，影响企业进一步扩5（．大规模；原材料的价格决定着产品成本以及企业利润。

5．态度答：态度指个体对某一对象所持的心理评价和行为倾向。

心理评价实质上就是价值判断，受个体价值观的影响。

行为倾向并不是行为本身，只反映为行为的趋向和可能，因而不能直接观察，只能进行推测。

态度具有相当的持续性和稳定性，某种心理评价和行为倾向一旦形成，就会在一定时期内连续保持。

态度是包含认知、情感和行为三种成分的综合结构。

认知成分反映个体对某一对象的认识和评价，肯定或否定；情感成分指个体对某一对象的感情体验，尊敬或鄙视，喜欢或厌恶；行为成分是指反映倾向，即个体对某一对象的接近或回避等。

由于态度这一综合结构对个体的行为起着准备性的作用，因而组织行为学十分重视对态度形成和改变的研究。

6．反馈控制（修改整理）答：反馈控制又称事后控制、成果控制，指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。

主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及职工成绩评定等内容。

这类控制主要是分析工作的执行结果，将其与控制标准相比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析其原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予以实施，以防止偏差继续发生或防止其今后再度发生。

（1）其优点是：①反馈控制为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息。

如果反馈显示标准与现实之间只有很小的偏差，说明计划的目标是达到了；如果偏差很大，管理者就应该利用这一信息是新计划指定得更有效。

②反馈控制可以增强员工的积极性。

因为人们希望获得评价他们绩效的信息，而反馈正好提供了这样的信息。

（2）反馈控制的主要缺点在于：只能事后发挥作用。

任何供以反馈分析的结果都是既定的、不能改变的结果，惟一的作用是为以后类似的工作提供警戒与参考。

而且，偏差发生与被发现并得到纠正之间有较长一段时滞，这必然对偏差纠正的效果发生很大影响。

但是在许多情况下，反馈控制是唯一可用的控制手段。

二、论述题（共30分，每题15分）1．有机型组织的特点，应用条件与管理重点。

（9.10邓力文重做）答：有机型组织和机械型组织代表着一个连续统一体的两个极端，它们之间实际上存在无数的中间过渡状态，可以有多种变异，或者表现为多种不同的具体形式。

两种组织的特征、适用条件和管理重点都有很大的差异。

下面对有机式组织作具体分析。

（1）弹性—有机型组织具有如下特征：①员工围绕共同的任务开展工作；②职责范围在相互作用中不断修正；③职权等级和程序规则少；④有关工作的知识及对任务的监控分散在组织之中；⑤强调上下级双向的沟通及横向和斜向的沟通；⑥协调和控制经常依靠相互调整和具有较大灵活性的组织系统（如矩阵型组织）。

由此可以看出，有机型组织是非复杂化、非正规化和分权化、松散、灵活的具有高度适应性的组织。

他没有机械型组织那样的僵硬与稳定，不具有标准化操作程序和规则条例，它是一种松散的结构，能根据各种需要，迅速地做出调整。

有机型组织也进行劳动分工，但是组织成员分的工作并不是标准化的工作。

这种组织内部的成员都是职业化的，经过训练，具有熟练的技巧，能随机应变地处理各类问题。

因为这些成员接受的教育已将职业行为的标准融化在他们日常的行为中，所以不需要正式的规则和直接监督。

（2）弹性—有机型组织适用如下一些条件：①环境相对稳定和确定，企业必须充分对外开放；②任务多样化且不断变化，使用探索式决策过程；③技术复杂而多变；④有许多非常规活动，需要较强的创造和革新能力；⑤企业规模相对较小。

矩阵结构为管理当局提供了可以同时确保对结果的高度负责和专业化经济性的一种有机设计手段。

在动态环境中经营的航空业、高技术企业和职业化组织，普遍采用这一结构。

．（3）弹性—有机型组织的管理重点。

管理者要将精力集中在协调和控制外部关系上，必须熟练地发展和维持与供应商的关系；同时要加大对知识产权的保护。

有机型组织的柔性化一方面推动了创新，另一方面也也加大了对管理者管理能力的提高，有机型组织不像机械型组织那样，所有活动都有章可循，面对复杂多变的环境，需要管理者更好的协调组织中的各种资源，并不断对组织结构进行调整，以适应环境的不断变化。

2．管理者的作用类型及其影响因素。

（9.9邓力文做）答：管理者的作用，即管理者的职能。

管理作为一个工作过程，管理者在其中要开展一系列活动，就构成了管理者的职能。

20世纪初，法国工业家亨利·法约尔提出，所有的管理者都履行着五种管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制，后经诸多管理学者的总结与精简，逐步形成了现在约定俗成的几项基本职能：计划、组织、领导、控制。

（1）计划。

计划就是对组织活动进行的一种预先筹划。

管理者通过制定计划，可以帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明其活动的目标及其实现目标的途径。

任何活动在开始之前，首先要制定出计划，这样才能做到有的放矢。

计划工作主要包括：研究活动条件、制定经营决策、编制行动计划。

影响计划工作的权变因素主要有：①组织的层次。

基层的管理者主要制定活动的具体计划，重点在可操作性上。

高层管理者主要制定具有方向性的计划，其重点在计划的战略内容上。

中层管理者制定的计划内容介于高层与基层管理者制定的计划之间。

②组织的生命周期。

每个组织都经历一定的生命周期：起初是形成期，然后是成长期，接着进入成熟期，最后是衰退期。

组织处于生命周期的不同阶段，其计划内内容的重点也不一样。

③组织文化。

在手段倾向型的组织文化中，组织的计划更侧重于具体的操作性的内容；而在结果倾向型的组织文化中，组织的计划则会侧重于目标性和指导性内容。

④环境的波动性。

若环境波动的频率高，即变化较多，则组织的计划重点应放在短期内容上，反之，计划的重点则可偏向于长远的规划上；另一方面，若环境变化的幅度较大，计划的内容则应放在指导性的内容上，反之组织的计划则可以侧重于操作性的具体内容方面。

（2）组织。

为确保制定出来的计划能够顺利得到实现，管理者需要对组织中每个单位、每个成员在工作执行之中的分工协作关系做出合理的安排。

为此管理者需要围绕组织职能完成以下工作：设计组织结构、配备人员、运行组织、变革组织。

主要说明影响组织结构设计的权变因素包括：①环境的影响。

外部环境变化得越快，它的不确定性就越大，管理者在获取稀缺资源时所面临的问题就越多。

在此形势下，为了加快决策和沟通的速度，便于获取资源，管理者往往倾向于给组织结构增加弹性。

②战略的影响。

不同的战略往往要求运用不同的组织结构。

差异化战略的目的在于提高顾客对一个组织的产品和服务所感知的价值，它通常在弹性组织结构中容易成功；反之，低成本战略往往在一种更规范的结构中最有效，在这种结构中，管理者对费用和组织各部门的活动有更大的控制权。

③技术的影响。

根据工作的多变性与可分析性两项维度标准，就可以将技术划分为四种不同的类型：常规型技术、工艺型技术、工程型技术、非常规型技术。

④组织规模与生命周期的影响。