研发项目治理常见问题及解决方案
1998年，我国启动了国有科研机构的改制工作，截至目前大部分应用开发型科研机构差不多完成了由事业单位向企业单位的转变。
完成转制工作的科研机构，其科研和进展资金将要紧来源于技术创新和科研成果的产业化，必须通过市场竞争来获得生存和进展。
科研机构在事业单位体制下所采纳的研发项目治理体系并不适用于新体制下市场竞争的需要，严峻制约了其市场竞争能力。
在跨国公司争相在我国设立研发机构抢夺科研人才的背景下，落后的研发项目治理体系还将造成我国科研机构优秀科研人才的流失。
因此，建立市场竞争环境下具有竞争力的研发项目治理体系，是我国科研机构完成转制后面临的首要任务。
在此背景下，中华－博略咨询在多个科研机构治理咨询项目基础上，对我国科研机构研发项目治理中常见问题进行了系统归纳和分析，并参考国外先进的研发项目治理体系，开发了研发项目治理体系设计方法。
一、我国科研机构研发项目治理中常见的问题
尽管，我国不同的科研机构的研发项目治理体系不尽相同，存在的问题也多种多样，然而长期的事业单位治理体制，导致科研机构在研发项目治理中普遍存在下述问题：
1. 研发战略
* 缺乏明晰的战略定位及进展规划，没有明确的项目选择标准* 缺乏市场需求分析和产品（研发项目）组合治理
* 重视产品开发，然而忽视研发平台构造
2. 流程治理
* 经验型治理，缺乏对业务流程的清晰定义，导致治理失控，或者效率降低
* 各部门各自为政，流程不能得到有效执行，有效的信息大量流失
* 流程不能依照业务进展需要调整，冗余环节多，效率低下
* 支撑业务流程不以研发工作为核心，对研发工作需求响应不及时
* 对项目打算不重视，打算制定时不够审慎，执行过程中变更频繁，不能发挥对工作的指导和评估作用，
* 缺乏对项目操纵的系统考虑，操纵环节不全面，过程不系统* 没有统一的项目术语定义，容易造成业务和治理混乱
* 没有进行项目时期划分，或者没有明确各时期的产出、考核标准和内容，没有确定项目各时期中的关键决策点和决策点操纵制度* 缺乏过程中止治理，项目一旦开始往往专门难中止
3. 项目组织模式
* 没有全过程的负责人，或负责人不能协调项目所需的人、财、物
* 在采纳矩阵式项目组织模式时，部门经理和项目经理的职责划分不清，二者的工作缺乏协调机制
4. 人员治理
* 项目经理通常是技术人员，缺乏必要的项目治理知识和技能
* 一个项目经理带多个项目，精力不能满足项目需要，同时其他人员因缺乏晋升机会而积极性不高
* 项目组中缺少市场和销售人员，不能及时掌握市场动态和客户需求
* 绩效考核机制不能激励骨干技术人员
5. 知识治理
* 没有知识治理机制，无法满足不同项目的科研人员间的知识共享需求，容易导致重复开发
* 缺乏知识产权治理概念和治理体系，尤其容易忽略项目过程中的知识产权治理
* 知识保密意识较差，知识泄密事件频频发生
6. 资金治理
* 项目预算不规范、不准确，不能作为项目操纵的有效工具
* 过于追求技术的先进性，忽略研发成本
* 成本核算体系不能支撑项目核算需要，无法准确核算项目成本
* 缺乏时期性成本操纵制度，项目预算超支现象普遍
* 缺乏对项目组的财务绩效考核指标，项目组不重视成本操纵
7. 项目绩效评价
* 缺乏绩效评价体系，或绩效评价体系不够科学和细致
* 绩效评价指标体系不能体现研发战略和价值观
* 绩效评价指标体系中缺乏经济指标
* 绩效评价指标体系中缺乏过程性指标
* 绩效评价指标体系中定量指标过少
* 绩效评价结果不能与研发项目组成员的绩效考核挂钩，不能反映其薪酬和职务变动
* 绩效评价结果不能反映到项目组织模式、治理操纵方法、项目选择标准的调整中
上述问题，往往会导致科研机构的项目失败率过高、成果转化率过低、技术人员积极性不高、技术人员流失严峻、研发成本居高不下等结果，甚至导致科研机构的破产倒闭。
二、中华－博略咨询的研发项目治理体系
中华－博略咨询参考国外研发项目治理体系，结合多个科研机构治理咨询项目经验，开发出了包含研发战略、流程治理、组织和资源保证、绩效评价四方面内容的研发项目治理体系。
该体系的要紧框架如下图1所示：
图1：研发项目治理体系
1. 研发战略
研发战略是研发项目治理体系建设的动身点和重要指导。
在制定研发战略时，除了要明确较长时刻内（通常是3-5年）的研发战略规划之外，还需要建立研发项目选择和评价的体系和标准。
因此，研发战略关于科研机构能否选择适合自身能力和市场环境的研发项目有重要的阻碍。
2. 流程治理
流程体系是研发项目运作和治理的手段。
一个良好的流程体系能有效地提高项目运作效率、降低项目成本、操纵项目风险。
例如，通过流程设计和优化剔除冗余环节和不必要的步骤，或者将项目的串形流程改为并行流程等措施将提高项目效率，加快项目进度；而通过在流程中建立适当的关键操纵点能够充分地降低项目决策、治理和执行等方面风险。