绩效管理培训教案目录第一讲绩效管理如何为企业带来竞争优势1、为什么员工的表现不尽人意2、绩效管理给企业带来的六大竞争优势3、绩效考核和绩效管理的区别4、绩效管理系统的益处第二讲困扰现有绩效管理系统的问题及应对方法1、员工为什么要离职2、绩效考核为什么烦第三讲绩效考核流程1、绩效考核大流程2、绩效考核小流程第四讲绩效考核中人力资源部和直线经理的角色1、人力资源部与真线经理的角色2、绩效考核培训的策划与实施第五讲常用的绩效考评方法1、雇员比较系统2、尺度评价表法3、行为定位等级评价法4、行业观察量表法5、关键事件法6、目标管理法第六讲绩效考核常见的十大误区1、像我2、晕轮效应3、政治压力4、宽厚性误差与严历性误差5、相比错误6、盲点7、近期行为偏见8、从众心理9、趋中趋势10、个人偏见定势第七讲如何做好绩效考评前的准备工作1、绩效考评前的准备工作2、绩效考评误差3、做好评估讨论准备第八讲：绩效考核推荐模式和设定高明的目标1、绩效考核四个模块2、绩效考评的原则3、如何设定高明的目标第九讲：如何在考评中进行有效的反馈1、如何进行反馈2、接受反馈3、反馈的五个步聚第十讲：如何在考评中做技能评估1、技能评估分类2、技能评估方法3、技能评估与培训第十一讲：设定员工的发展计划及判断成功绩效管理的方法1、如何根据技能评估制定员工的发展规划2、员工发展计划的四个误区3、判断成功绩效管理的方法第十二讲：考评结果的利用1、考评结果的统计2、考评结果的分析3、如何应对绩效考评的四种结果第一讲绩效管理如何为企业带来竞争优势一、为什么员工的表现不尽人意1、员工开始工作之前的原因●他们不知道该做什么、怎么做、为什么要做；●他们认为你的方法不会奏效，他们的方法会更好；●他们认为其他的事情更重要；●他们预测到做这件事情的负面结果；●他们预测到有超出他们控制范围的事情；●私人问题；●个人能力的限制；●也许根本没有人能做这件事情。

2、员工开始工作之后的原因●他们认为他们是在做事；●做这项工作对他们没有好处；●出现他们不能控制的障碍；●他们认为其他的事情更重要；●他们认为做了该做的事反而受到惩罚；●没做这件事却得到肯定；●事情做得不好也没有负面影响；●私人问题和个人能力的限制。

二、绩效管理给企业带来的六大竞争优势1、提高公司和员工的工作绩效；2、作出正确的雇佣决策；3、降低员工流失率；4、发现企业中存在的问题；5、做好人力资源规划；6、改善上级和员工之间的沟通。

三、绩效考核和绩效管理的区别四、绩效管理系统的益处1、对个人的利益●认同感、有价值感；●对其技能行为给予反馈；●激励性；●导向性；●参与目标设定的机会；●讨论员工的观点及抱怨的机会；●讨论、计划员工发展及职业生涯的机会；●理解员工工作的重要性；●理解表现怎样被衡量。

2、对经理的利益●对管理方式的反馈；●改进团队的表现；●对团队计划及目标的投入；●对团队成员更好的理解；●更好的利用培训时间和预算；●确定如何利用其团队成员的优势。

3、对公司的利益●不断改进学习；●减免不良行为；●做正确的人做正确的工作；●人才梯队计划；●奖励及留住表现最好的员工。

第二讲困扰现有绩效管理系统的问题及应对方法一、员工为什么要离职1、企业竞争的优势——发掘和留住人才看一个企业能不能能嬴，有没有竞争优势，一般认为两点：●成本领先；●产品特色。

2、提高竞争优势的人力资源管理实践，我们发现员工离职的原因通常有以下几个方面：●地域性差异；●就业安全感；●高工资；●股票期权；●参与授权；●有没有培训和技能开发的机会；●内部晋升的机会；●招聘时挑选过程；●绩效奖金；●公司内部信息是否能分享；●团队合作怎样；●有没有机会被交叉使用；●公司的长期战略；●公司统一理念怎样，也直接导致有没有竞争优势；●同一线经理不合：原因占到了60-70%；●不合理的绩效考核系统：占到了10-20%。

3、解决办法就是针对上述情况对症下药。

二、绩效考核为什么烦1、绩效考核中通常出现的投诉表现在以下几个方面●根本没有机会评估他们的评分和投诉，只能不做声(来自主管层的投诉，因为职位越高工作越忙)；●没有经过什么评估人的培训，就让我们直接去打分了；●没有关于如何填写绩效评估表格的书面说明；●不配合工作，总说没有时间，无法沟通；●评估人缺乏反馈技巧和观察技能；●不愿意在考评上投入足够的时间；●经常奖励资历老和忠诚的员工，而不是绩效。

2、解决方法●培训，提高全员对绩效考核工作的认识；●给考评系统起一个漂亮的名字，让员工有认同感；●做个非常精美并简明扼要的绩效考评书面说明。

第三讲绩效考核流程一、绩效考核大流程步聚1：获取对该系统的支持，包括最高管理层的支持和所有雇员的投入；步聚2：选择适当的评估工具，评估工具最好适用并考虑成本和工作性质因素；步聚3：选择评定者：上级、同事、下属、客户等；步聚4：确定评估时间段：一周、一月、一季、半年、一年等；步聚5：保持评估公平：增加管理层评审和上诉系统，其中管理层评审可由直属上司、隔级上司、同事及下属等成员组成。

二、绩效考核小流程步聚1：制定标准；步聚2：记录绩效；步聚3：根据标准进行反馈；步聚4：结果运用。

第四讲绩效考核中人力资源部和直线经理角色一、人力资源部与真线经理的角色人力资源部关注的是管理人而不是管理事，但直线经理关注的是管理事而不是管理人，因此他们既有予盾又是战略伙伴关系。

1、人力资源部经理的角色●开发绩效考评系统；● 为评估者和被评估者提供培训； ● 监督评价该系统的实施； ● 参与考评结果的运用。

2、直线经理的角色 ● 设定绩效目标； ● 提供绩效反馈； ● 填写评分；● 参与结果的运用；● 向人力资源部提供反馈。

二、 绩效考核培训的策划与实施1、经理培训——采用模块制,一星期进行一次培训。

2、绩效考核的三大类型● 品质主导型，品质与效果不能挂钩，因此在绩效考核中所占的比重较小。

● 行为主导型：主要是进行过程考核，与绩效目标无关。

● 效果主导型：主要的重视结果，与成绩挂钩。

第五讲常用的绩效考评方法一、 雇员比较系统1、排序法：选取最重要的衡量因素进行非序，如销售部可用利润指标也可用开拓新客户的数量等。

2、平行法：几个员工轮流相互比较，然后再进行排序。

3、硬性分布法：如优秀占5%，良好占20%，中等占50%，中下占20%，差的占5%等。

二、尺度评价表法1、方式：考评点——评分标准——评分——结果。

三、行为定位等级评价法1、方式：行为——打分。

2、步聚：●获取关键事件；●建立绩效评价等级；●关键事件重新分配；●关键要素评定；●建立工作绩效考评体系。

四、行为观察量表法1、方式：行为——打分。

五、关键事件法1、含义：观察、书面记录员工所做的事实，有关工作成败的关键事实，包括事情的情境、目标、行动、结果，利用关键事件时要注意及时反馈。

六、目标管理法1、个人目标和组织目标。

2、步聚：●目标确定；●执行计划；●检查流程的重点；●自我调节；●评价：目标——结果。

第六讲绩效考核常见的十大误区一、像我。

解决办法：越像你的人，越要注意，更需要关键事件记录。

二、晕轮效应：某一优点而掩盖了其他缺点。

解决办法是采用关键事件法。

三、政治压力：亲信或老板的熟人。

解决办法：同他自己的短期目标来比。

四、宽厚性误差与严历性误差。

解决方法：强制分布法。

五、相比错误：把太好或太差作标杆。

解决办法：采用目标管理法，尽量采用人与目标相协调。

六、盲点：因领导有某项缺点从而勿视员工类似的缺点。

解决办法：采用职务分析。

七、近期行为偏见。

解决办法：:关键事件法。

八、从众心理。

解决办法：只能在脑子里格外注意一下，警惕一下。

九、趋中趋势。

解决办法：正态分布曲线；十、个人偏见定势。

解决办法：只能在脑子里格外注意一下，警惕一下。

第七讲如何做好绩效考评前的准备工作一、绩效考评前的准备工作1、员工和经理都要注意收集一些相关行为表现的信息和文件，包括前段考评期的记录情况；2、要收集公司内部或外部对该员工的反馈；3、最重要的一点是要提前通知员工做好准备工作；4、经理和员工最好在精力充沛和思想很敏捷的前提下进行真写评估表格；5、警惕打分时的偏见。

二、绩效考评的误差绩效考评误差形成的两大因素：1、情景因素●时间安排得不合适。

解决办法：要在不受打扰的环境和时间充足的条件下进行。

●对照效应。

解决办法：一天的谈话不要安排太多，并且时间距离最好久一点。

●主管的心境不佳。

解决办法：要保持良好的心情面谈。

2、个人因素●交谈双方的身体状况不佳，包括经理和员工的身体状况。

●非常彼劳，你的脑子很迟顿。

三、做好评估讨论的准备1、绩效评估讨论前的注意事项●考评的物理环境：保持安静以免被打扰；●在谈话的过程中减少一些物理障碍，比如桌子摆放方式等；●事先安排计划，提前一周通知员工；●经理和员工一定要保持精力充沛。

●最重要的就是与员工建立友好关系；●要注意设定具体的时间表，预计与员工谈多长时间的话，要事先告诉他，员工心理就会知道，并认为你尊重他。

各自准备草稿讨论达成一致后再填新的评估表格，并且在交谈过程中不要揪住一件事情不放。

3、绩效评估讨论后的注意事项●经理要保证员工以积极的态度结束考评；●确保员工了解每个分数是怎么来的，这是非常重要的。

●表格填好以后，双方签字确认并各留一份。

另一份留人力资源部备查。

第八讲绩效考核推荐模式和设定高明的目标一、绩效考核的四个模块(模式很多，合适的才是最好的)1、设立目标：为的是让员工与公司共同成长。

2、表现反馈：提高员工的表现水准，不单是为了打分而是为了思考和沟通改进。

3、技能评估：是为了以人为本，了解事情成功和失败的技能因素。

4、员工发展：为了员工与公司一同成长。

二、绩效考评的原则在绩效考评的过程中不要谈钱的问题，因为●言钱就会脱离主题；●都会觉得自己受到不公正的待遇，从而影响员工的工作情绪。

三、如何设定高明的目标1、如何设定SMARTS——特定的；M——可衡量的；A——可达成的；R——现实的；T——代表有时间限制的。

2、新员工目标设定●稍微宽厚一些，但以合适为宜；●不管员工目标有多少有多长，但是反馈应持续不断。

●在需要进行行为讨论时，谁都有资格向经理提出讨论要求。

3、目标设定模式●设定全球目标：属管理层的工作。

●设定公司目标：属管理层的工作。

●设定部门目标：部门经理与团队小组讨论设定。

●设定个人目标。

5、设定目标的四个要素●用精确描述性的语言设定目标；●用积极的动词；●保证说明非常准确；●使用简单而有意义的的衡量标准。

6、如何使用目标设置与绩效检查表第一列：目标第二列：关键活动第三列：衡量标准第四列：权重第九讲如何在考评中进行有效的反馈一、如何进行反馈1、反馈的特征●要描述，不要判断；●侧重于表现而非性格；●要有所特指。