目标——发财
指标
目标值
有房
多少面积，什么时间拥有
有车
多少价值什么时候买车
有钱
多少存款/现金
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什么是目标值？
目标值是用来具体表示各项指标 应达到的时间、水平或程度的。
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一级指标---微观目标—成功因素
建立法治社会
享有政治权利
司法公正 透明
从事经济活动 的自由
反垄断法
政府官员 选举产生
50% 53% 56%
资产周转额 每年提高6%
每吨电耗下 降30%
100 85
70
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3.鱼骨图与头脑风暴
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鱼骨图与头脑风暴法
• 头脑风暴法
是为了克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励 创造性思维的工作方法。
• 鱼骨图
是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可 能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。
治好病
白天安排工作 不合理的次数
晚上喝茶的次数 每天按时12点之前睡觉
没有定时吃药的次数
生活习 惯
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吃药
图二
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鱼骨图运用方法
• 首先明确鱼头——把目标明确地摆出来； • 将头脑风暴罗列的种种答案进行分析、归纳集中； • 鱼刺之间在同一个逻辑层面上； • 小鱼刺鱼大鱼刺之间要反映因果和支持关系。
指标
区绿化覆盖率 人均公共绿地面积 城中村达标率 社区达标率 特区外自然村达标率 特区外社区要达标 数字化城管系统投入运行的时间
目标值
45％ 16.01平方米 60％ 30％ 20％ 20％ 2006年7月底前
4 实施生态园林城市创建工程
是否成为首批国家生态园林城市 2006年实现
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目标与任务
的末端，亦即我们认识和把握的“边际” ；
价值树不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而 是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。
价值树全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应是 我们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是层 级分明、无缝链接，
价值树应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和 关键路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层 级、各个维度的达到系统适配。
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电信企业的关键结果
创新与管理
顾客
财务
R&D投入占收入比率 制度创新
统一财务、采购人员调配
千人投诉率
网络质量 网络覆盖人口
营业利润
全员劳动 生产率
用户总数 资产规模
公司市值
规模
离网率
市场
网络覆盖率 过去三年用户增长率
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世界一 流的通 信企业
如何找到“鱼刺”
2、短板
• 什么最需要就做什么 • 什么能够促使我们成功？ • 影响成功的因素是什么？ • 我的短板是什么？ • 我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？ • 把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。
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某公司培训专员从工作说明书中寻找出的KPI
工作职责
KPI
根据年度培训计划编制培训计划书； 培训计划书的质量；
组织培训实施；
培训实施报告完成情况；
编制培训管理制度、流程并按照制度 与流程实施；
培训制度制定与完善；
管理培训相关资源，包括外部讲师与 内部讲师资源；
培训内外部资源建立；
按照培训管理规定，建立相关培训档 案；
管理员工的绩效是个持续循环的过程
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（一）绩效计划
目标、指标、目标值、任务
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什么是目标？什么是指标？
我们的目标是 发财
时间轴 设想阶段
什么是 发财呢？
时间轴
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什么是目标？什么是指标？
我们的战略目标 是做世界级企业！
什么是 方向性目标是 世界级 一个推进的区域 企业呢？
时间轴 设想阶段
•资本投资回报 •销售收入增长 •利润 •……...
经营运作付总裁
•每吨产品总成本 •每吨产品投资资产 •……...
总裁
经销付总裁
•每吨产品价格 •市场占有率 •应收款天数 •……...
工厂经理
•产出率 •每吨产品电耗 •生产能力利用率
•……...
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月度\季度 1年度
报告频率
每日
第四步：确立“关键业绩指标”目标值
• 内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而异， 即使是简单的店面布置，很多店的风格都不一致；货品管理也比较混乱，因为 公司以往没有信息系统，货品的管理完全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情 况，不能及时反馈到公司采购部门，对一个商业企业来说，信息的置后将会导 致货品流转不畅，库存周转率始终提不高，与当年只有几家店铺时的情况相关 太远；公司对累计采购金额在500元以上的客户采用会员制，但是顾客采购时 候不会总在一家店里面，在不同的店之间进行信息不能共享；等等，这都对公 司快速扩张提出了挑战。
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案例
• XGJ是华南地区最大的内衣连锁店。公司成立6年，由最初的一家店，逐渐成长 为由40家店的中型内衣连锁公司，这40家店全部为直营店。进入2004年，公司 步入快速成长期，以每月2－3家的速度开新店。公司制订了在未来的8年内， 开1000家店，成为中国最大的内衣连锁店的战略目标。
• 公司规模在迅速的扩大，但随着公司规模的逐渐扩大，问题也出现了。因为公 司是从一家店成长起来，现在有40家店的规模，但在运营模式上还是依靠传统 的模式，在只有几家店至十来家连锁店的情况下还是没有多少问题，但是随着 规模的不断扩大，以往的管理模式与运营模式都不能适应公司快速扩张的需要。 这主要体现在几个方面：
潜在的“关键业绩指标” 在百种指标中筛选
生产能力利用率 价格每吨产品 产出率 每吨产品电耗 每吨产品资产投资 仓储能力利用率 应付款平均天数
如果变化10%，则对回报 影响的情况 百分比
4 3 2 2
15 12 9 9
选定后分 别交给有 关经理去 执行
暂不选定
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第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理
工作周期 开始时
指明工作、行动的 方向
明确任务的事项和步骤
限定只做这个任务、只按这种方 法做事上，忽视了别的方法和思 路
工作周期 过程中
指明方向，并可衡 量目前距离终点有 多远
按程序和步骤工作，并不管 这个任务以外的其它事
即便形势发生了变化，也不管不 问，“埋头拉车不看路”，常常 误事
工作周期结 束时
时间轴
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什么是目标？什么是指标？
目标：想要达到的目的和境界 想要得到的结果
指标：对结果，也就是对目标的描述
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什么是目标值？
◆ 目标是……？ 目标——发财
◆ 什么是发财呢？ 指标——有房、有车、有钱、有……
◆ 什么时候有……？有多少呢？ 目标值-----
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什么是目标值？
1、与工作职责直 接相关; 2、容易理解与操 作； 3、指标与指标的 关联性不强；
1、相对静态文件; 2、无法反映经营 与战略关联度 计划的变化; 不大的基层的 3、与战略的关联 员工; 度差；
1、中高层管理干 部； 2、职责变化频繁 职位；
1、明确组织结构； 2、梳理作业流程； 3、编制职位说明 书； 4、从职责中找指 标；
• 公司在没有进行任何社会融资的基础上，需要进行不断的自我造血，现金与营 业利润的提升对公司实现战略目标至关重要。对营业额的要求，自然也会对采 购有同样的要求。
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价值树案例
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价值树 操作的步骤
第一步：开发业务 “价值树”
“价值”树
第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标”
影响巨大的“关 键业绩指标”
第三步：将“关键 业绩指标”分配给 有关经理
落实到人的“关 键业绩指标”
总裁
第四步：确定目标 值
具体指标
00 01 02
ROIC
•对效益敏感性高 •与国内基准相比
任务：通常指交派的工作，担负的责任。 • 是：“保证完成任务” • 还是：“保证完成目标”
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目标与任务的区别
比较 因素
目标
任务
只见任务不见目标容易犯的错误
基本 内容
要求到达的点位， 未来工作成果的标 准
若干具体内容的工作，一些 行动、具体的事项
以为做完一件事就可以了，而不 管完成的结果如何，是否符合要 求
作为标准，检查终 点达到这个标准的 程度
原计划的工作做完后，就结 束，并不关心是否达到要求
任务完成，但不一定达到最初要 求的目标。时间耽误了，目标没 达到
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如何寻找关键绩效指标？
4种方法： 1.职位说明书； 2.价值树法； 3.鱼骨图与头脑风暴； 4.平衡计分卡。
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1.职位说明书找指标
培训档案的整理质量；
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职位说明书找指标的工具
职能职责
指标
质量
公司信息化规划和推广实施工 作
公司软硬件、网络安装调试、 工作被投诉的次数 系统维护、更新和技术支持
公司产品编码、工作流程等基 数据完好率 础数据整理、编写
已实施信息系统的二次开发
电脑硬件及通用软件购置与管 维护完好率 理
电子邮局维护
目标管理与绩效管理实践
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