七、项目资源管理1.简述如何处理多个项目之间的资源冲突？答：可采用的方法有如下几种（但不限于）：（1）建议单位统一管理所有的项目和资源，制订资源在项目之间分配的原则。

（2）定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新排定项目的优先顺序，从资源上优先支持重要的和进展良好的项目。

（3）外包。

（4）必要时，增加资源。

（5）建立项目管理体系，设立项目管理办公室，统一管理单位所有项目。

2.在软件项目中，对人力资源的要求具有哪些特点？答：软件项目中，人力资源有以下主要的特点：（1）知识型员工具有较高的知识、能力，具有相对稀缺性和难以替代性。

（2）知识型员工工作自主性要求高。

IT企业普遍倾向给员工营造一个宽松的、有较高自主性的工作环境，目的在于使员工服务于组织战略与实现项目目标。

（3）知识型员工大多崇尚智能，蔑视权威。

追求公平、公正、公开的管理和竞争环境，蔑视倾斜的管理政策。

（4）知识型员工成就动机强，追求卓越。

知识型员工追求的主要是“自我价值的实现”、工作的挑战性和得到社会认可。

知识型员工具有较强的流动意愿，忠于职业多于忠于企业。

（5）知识型员工的能力与贡献之间差异较大，内在需求具有较多的不确定性和多样性，出现交替混合的需求模式。

（6）知识型员工的工作中的定性成分较大，工作过程一般难以量化，因而不易控制。

因为知识创造过程和劳动过程的无形性，其工作没有确定的流程和步骤，对其业绩的考核很难量化，对其管理的“度”难以把握。

3.在项目团队建设过程中，项目经理的应该如何转变管理方法和领导风格？答：有一种关于团队发展的模型叫塔克曼阶梯理论（Tuckman，1965；Tuckman & Jensen，1977），其中包括团队建设通常要经过的五个阶段。

1）形成阶段在本阶段，团队成员相互认识，并了解项目情况及他们在项目中的正式角色与职责。

团队成员倾向于相互独立，不一定开诚布公。

团队成员在这一阶段都有许多疑问：项目的目的是什么？其他团队成员是谁？他们怎么样？每个人急于知道他能否与其他成员合得来，能否被接受。

由于无法确定其他成员的反应，他们会犹豫不决，甚至有焦虑的情绪。

为减轻人们的焦虑，项目经理要探讨他对项目团队中人员的工作及行为的管理方式和期望，需要使团队着手一些起始工作，例如，让团队成员参与制订项目计划等。

在这个阶段，项目经理的领导风格应该是指导型的。

2）震荡阶段在本阶段，团队开始从事项目工作，制定技术决策和讨论项目管理方法。

如果团队成员不能用合作和开放的态度对待不同观点和意见，团队环境可能变得事与愿违。

在振荡阶段，项目经理仍然要进行指导，这是项目经理创造一个充满理解和支持的工作环境的好时机，要允许成员表达他们所关注的问题。

项目经理要致力于解决矛盾，绝不能希望通过压制来使其自行消失。

如果团队成员有不满情绪而不能得到解决，这种情绪就会不断聚集，导致项目团队的振荡，将项目的成功置于危险之中。

在这个阶段，项目经理的领导风格应该是影响型的。

3）规范阶段在规范阶段，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始相互信任。

在本阶段，项目经理应尽量减少指导性工作，给予团队成员更多的支持，使工作进展加快，效率提高；项目经理应经常对项目团队所取得的进步给予公开的表扬，培育团队文化，注重培养成员对团队的认同感、归属感、努力营造出相互协作、相互帮助、相互关爱、勇于奉献的精神氛围。

在这个阶段，项目经理的领导风格应该是参与型的。

4）成熟阶段进入这一阶段后，团队就像一个组织有序的单位那样工作。

团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。

这一阶段的工作效率很高，团队有集体感和荣誉感，信心十足。

项目团队能开放、坦诚、及时地进行沟通。

在本阶段，项目经理应完全授权，赋予团队成员权力。

此时项目经理的工作重点是帮助团队执行项目计划，并对团队成员的工作进程和成绩给予表扬。

在这一阶段，项目经理集中注意关于预算、进度计划、工作范围及计划方面的项目业绩。

如果实际进程落后于计划进程，项目经理的任务就是协助支持修正行动的制定与执行，同时，项目经理在这一阶段也要做好培养工作，帮助团队成员获得自身职业上的成长和发展。

在这个阶段，项目经理的领导风格应该是授权型的。

4.简述影响项目组织选择的关键因素有哪些。

答：由于不同的组织目标、资源和环境的差异，寻找一个理想的组织结构是比较困难的。

也就是说，不存在最理想的项目组织结构，每个组织应该根据自己的特点来确定适合自身的组织结构。

这就需要企业或者事业部门根据企业的战略、规模、技术环境、行业类型、当前发展阶段，以及过去的历史经验等确定自身的组织结构。

下表列举了一些影响项目组织结构选择的重要因素。

5.软件项目团队建设中应该避免哪些误区？答：在软件项目团队建设过程中，容易出现如下误区：（1）令人不解和困惑的组织结构这容易造成管理混乱，沟通不流畅。

（2）团队管理者自身的问题俗话说：“上梁不正下梁歪，领导心思下属猜。

”团队文化的源点在团队的“团长”身上，有什么样的团长就会有什么样的团队文化。

如果团长自身就不够光明磊落，任人唯亲、喜欢阿谀奉承，贪图小恩小惠，就会给小人和庸人当道广开大门。

（3）团队中的“非组织性行为”占据了团队人际关系的主流所谓“非组织性行为”是指在团队中跨越部门之间形成的一种私下的紧密关系。

比如人力资源部的A与业务部的B以及与董事会的C可能在私下里就是一组“铁三角”关系。

因为这种私下的亲近关系，在工作中往往会滋生超越企业文化和原则的工作利益关系。

这种非组织性的“小团体”会为巩固自己的地位，他们对贤能者进行排挤、打压、迫害，使整个团队里只存在差于自己及听自己话的人。

（4）团队文化对团队的管理方法不起支持作用如果一个团队没有自己真正的文化，或者当这种文化尚且不牢固的时候，就不会令团队成员产生“心灵挂钩”，就不会有统一的步调。

在这种情形下，一些不安分的团队成员或者是一个新进入团队的成员往往会自动跳出来，用个人的理念和行为把这个团队带向歧途，或者原本就不牢固的团队文化，在这个“英雄个人”的冲击下，变得更加不堪一击。

如果这个新成员带来的是正能量，尚好；如果是负能量，则整个团队将会出现一个“隐性”的第二团长，拉帮结派，小团体对抗就不可避免。

（5）团队的评价标准缺少公平和透明一个团队，正如手掌的“五指”，只有团结在“手掌”上的时候，才是一个有机的整体，才能形成真正的拳头，各有各的价值和贡献。

而如果在论功行赏的时候，这种评价体系缺少公平和透明，无疑会引发“五指”争功。

（6）团队协作性差“地方割据”，只顾自身或局部利益，不顾整体利益，要么“鸡犬之声相闻，老死不相往来”，能不打交道就不打交道；要么睚眦必报，整天冲突不断。

6.在项目的实施过程中如何才能很好地发挥项目团队协作精神？答：在组建了软件项目团队之后，如何高效的进行团队合作成为了重中之重。

高效团队合作应从以下几个方面进行：（1）建立共同的目标团队合作与管理的核心之一是建立和实现共同的目标。

无论团队规模大小，人员数目多少，我们都应达成共识。

（2）过程管理如同软件有着生命周期，团队有着自己的生命周期，分为不同的阶段，团队从最初的散乱到最终的成熟，都有着不同的发展目标。

例如在形成期，团队成员需要明确需求，根据初始的目标进行分析；在规范期，队员们要根据项目需求制定相应的计划，各个队员分工合作，加强管理；在成熟期，整个团队要根据不足进行改善。

这样才有助于团队之间的高效合作。

而成熟期的团队，才比较有可能开发出优质的软件。

（3）沟通与协作沟通指信息的交流，是使信息发挥积极作用和达到目标的手段；协作是指和谐的在一起工作的活动。

有效沟通有五个原则：学会倾听、表达准确、及时沟通、双向沟通、换位思考。

（4）绩效管理团队合作需要管理。

而其中便包括对于个人以及团队的最终考核。

对于个人，管理者应对个人所完成的任务进行核查，设置相应的制度进行奖励或惩罚。

对于团队之间的最终考核，是对整个软件项目的考核，包括其可用性，可行性等各项指标。

（5）工作氛围想要进行高效的团队合作，愉快的工作氛围必不可少。

我认为管理者与员工之间，员工与员工之间，都应有良好的工作氛围。

要轻松、愉快、互相尊重。

这样才能更有效地进行团队合作。

（6）加强合作与管理在软件团队开发过程中，要遵循三原则：开放，坦诚和有效及时的沟通。

团队成员之间应敞开心扉，交流技术。

只有彼此相互合作，互帮互助，才能互利共赢。

在彼此的交流中，难免发生冲突，我们应理性接受对方意见和批评，这样更利于团队项目合作的开发。

这样，团队的创造性也会因每个人的建议而大大提升，有助于及时做出正确的判断。

（7）高度的信任团队中最重要的角色便是成员，这时，成员之间的信任显得尤为重要，成员之间互相关心，表达自己的意见，更有利于完成项目。

当每个人彼此信任，项目开发的效率便大大增加。

队员可以提出不同的意见，团队也应及时做出反馈。

每个人都要以积极的态度对待软件项目管理的整个过程。

7.如何恰当地应用物质奖励和精神激励？有哪些方法和手段。

答：激励因素是指诱导一个人努力工作的东西或手段。

激励因素可以是某种报酬或者鼓励，也可以是职位的升迁或者工作任务和环境的变化。

激励因素是一种手段，用来调和各种需要之间的矛盾，或者强调组织所希望的需要而使它比其他需要优先得到满足。

一方面是物质层面的激励。

物质激励的主要形式是金钱，虽然薪金作为一种报酬已经赋予了员工，但是金钱的激励作用仍然是不能忽视的。

实际上，薪金之外的鼓励性报酬、奖金等，往往意味着比金钱本身更多的价值，是对额外付出、高质量工作、工作业绩的一种认可。

一般来说，对于急需钱的人，金钱可以起到很好的激励作用；而对另外的一些人，金钱的激励作用可能很有限，比如当员工渴望职业发展和获得别人尊重时，他对金钱的评价是较低的。

另一方面是精神层面激励。

随着人们需求层次的提升，精神激励的作用越来越大，在许多情况下，可能成为主要的激励手段。

精神层面的激励包括：（1）参与感。

作为激励理论研究的成果和一种受到强力推荐的激励手段，“参与”被广泛应用到项目管理中。

让团队成员合理地参与”到项目中，既能激励每个成员，又能为项目的成功提供保障。

（2）发展机遇。

是否在项目过程中获得发展的机遇，是项目团队成员关注的另一个问题。

如果能够为团队成员提供发展的机遇，可以使团队成员通过完成项目工作或者在项目过程中经受培训而提高自身的价值，这就成为一种很有效的激励手段，特别是在软件行业，发展机遇往往会成为一些员工的首要激励因素。

（3）工作乐趣。

软件项目团队成员是在一个不断发展变化的领域中工作。

由于项目的一次性特点，项目工作往往带有创新性，而且技术也在不断地进步，工作环境和工具平台也不断更新，如果能让项目团队成员在具有挑战性的工作中获得乐趣和满足感，也会产生很好的激励作用。