《大败局》读后感暨南大学管理学院市场营销廖秋杰古往今来，历数朝代的兴衰荣辱，血雨腥风中夹杂着多少恩怨情仇，都是在无数次周而复始反复吟唱的一首首凄美之歌里铺就的哀伤画卷。
也正是这些失落、遗憾、刻骨的疼痛，才孕育出此般甜美的诱惑，但凡你只需是一个不安于现状的人，无论你出生在哪朝哪代，历史的车轮总会把你推进战争的深渊，成为无所畏惧的领跑人，领略高处不胜寒的绝世美景，你就是英雄。
一只脚踏错，即刻成为粉身碎骨的先驱者，可谓千古恨。
人生短短数载，经得起几般残忍的轮回？作为大败局中十家企业从如日中天的豪情至凄凄惨惨的消失的小小见证者，内心从无比的狂妄滑至痛心的惋惜，几多风雨，几多豪情，也只是在弹指一挥间。
从胜局中开拓一条稳健向上发展之路，从败局中睿智谋划一条适合自身发展的平坦之路，是作为一个企业领跑人至关重要的使命和责任。
或许只需要多一点点的让步和妥协，那些红遍上个世纪八、九十年代的行业巨头们也不至于默默消失得不无踪迹。
本书的主要目的便是探寻著名企业“中国式失败”的基因。
详细分析了改革开放三十年来失败的著名企业的原因以及给后来者的警示分析了瀛海威、秦池、爱多、巨人、玫瑰园、飞龙、三株、太阳神、南德、亚细亚、健力宝、科隆、德隆、中科创业、华晨、顺驰、铁本、三九、托普中国新兴企业盛极而衰的失败基因。
他们中的大多数企业都曾经创造过另所有中国人都为之震撼的，辉煌的成绩，以至于同行业中很多后来者至今仍无法启及。
但他们的辉煌仅仅是昙花一现，在那个到处是商机的，另所有有志青年都为之燃烧激情的非理性年代，战略上或人性道德把握上的稍有偏颇就可能会葬送一个企业或企业家的命运，而非系统、非专业化的管理模式和管理理念，无疑更会使这种偏颇越走越远。
这许许多多近乎悲壮的失败背后，却带给后人更多参考和解读的价值，提醒我们在现实面前不得不保持高度警惕，以免重蹈历史的覆辙，其实从案例中，不难看出，这些当年的“英雄”企业和企业家都是一群有勇有谋的人，起码在企业初创的时候具备有勇有谋。
惯用的招数无外乎就是营销策划+广告狂轰滥炸。
这些企业的成功总是很迅速的，并且在企业创立初期处于暴利期。
之所以造成这种情况，中国的国情是很重要的原因。
在中国的企业圈，有一种特殊的、宜于奇迹萌芽的土壤。
如果你正巧发掘到了此种土壤，你是一个幸运儿的同时，更需要高度的警惕和冷静的觉察，任何一个奇迹的基因中，总无非生长着这样一些特质：非理性的、激情的、超常规的、不可思议的。
该阶段辉煌企业都有几个显著特征，首先是企业家胆大，这时期，胆量是决定企业大小和是否成功的重要标识，有胆量就有市场；其次是营销无章法，这各阶段营销是粗放式的，是奠定的企业家策略，如秦池进攻沈阳市场时，老总租了一架直升机，在天空中洒传单，带有明显军人色彩，这跟其老总军人出身有着直接关系。
其次，快速成长超乎想象，无论是爱多、秦池、健力宝等一些企业的成长速度，远远超出了企业的最初设想，造成企业的管理、人才远远跟不上市场发展速度，从而为未来埋下了发展阴影。
大败局里面辉煌的企业，带有明显特色性、阶段性等时代特征。
总而言之，它不是理性的产物。
有哪一个企业可以在这些过敏因素下健康成长？而作为奇迹创造者本身，在一鸣惊人之后，要从那种侥幸的兴奋点快速的回归到现实，竭力控制自身的非理性冲动，迅速地脱胎换骨，以一种平常的姿态和形象成为经济生态圈的一份子，才是企业蓬勃发展的长久生存之道。
广告大师克劳德.霍普金斯在他的《科学的广告》一书中曾经不太经意地写下了这样一段文字：“我所看到过的很多经营危机大都是因为下面几种原因：做事太多分，在潜在机遇面前不够大胆，看不起保守作风而仓促行事，害怕竞争者可能比自己走得更远或爬得更高，所以自己不惜在一条未曾开辟的小路上贸然领跑”，而中国的很多企业正是犯了这个错误。
在《大败局》中，可以准确的得出一种结论。
在中国的企业圈，有一种特殊的、宜于奇迹萌芽的土壤。
如果你正巧发掘到了此种土壤，你是一个幸运儿的同时，更需要高度的警惕和冷静的觉察，任何一个奇迹的基因中，总无非生长着这样一些特质：非理性的、激情的、超常规的、不可思议的。
总而言之，它不是理性的儿子。
有哪一个企业可以在这些过敏因素下健康成长？而作为奇迹创造者本身，在一鸣惊人之后，要从那种侥幸的兴奋点快速的回归到现实，竭力控制自身的非理性冲动，迅速地脱胎换骨，以一种平常的姿态和形象成为经济生态圈的一份子，才是企业蓬勃发展的长久生存之道。
正如《大败局》中得“三北”者成诸侯的秦池，它便是我读此书最觉得遗憾的案例。
机遇和智慧让姬长孔给秦池找到了契机，广告效应的激情轰炸便是秦池的天作之合，内部勤恳耕作，外部大胆宣传，通过最有效的主流媒体平台，迅速树立了品牌知名度。
酒其实和保健品、化妆品一样，是一种很难评测其好坏的产品，更多的是品牌影响力与文化紧密相关，同时产品的附加值很高，真实价值很难估量，这都是秦池酒的优势所在。
在占领了行业强大市场份额之后，作为一个面向中国的大企业来讲，和谐的解决需求与供应关系，尤其显得重要，而此刻的秦池合理地利用了OEM方式，简单的讲，别人生产酒，自己贴牌，有效解决了产能问题，综合几方面，都是秦池运筹帷幄的决胜因素。
有句话说得好，“枪打出头鸟”。
的确，在同行业中，秦池的成功不免给其他同行业人造就了挖心之痛，众多竞争者的那些难眠之夜都在绞尽脑汁的想着回击秦池的招儿，同行酒业尤为突出，媒体、供应商等等也毫不逊色。
作为一只出色的领头羊，除了敞开口袋疯狂的获取利润和荣誉之外，更有必要理智地回头看看被甩身后那一群弱势的羊群，是否都有一双带血的狼眼。
大自然的规律形形色色的同时又如出一辙，天下也没有免费的午餐，在秦池一味收入囊中如意的同时，也为后来的噩梦埋下了潜在的炸弹。
便是在极具诱惑的“标王”头衔下慌了神，企图用虚幻的广告来换取企业的不败之地，又用高昂的金钱来换取广告，以广告的发酵效应来取得“标王”桂冠，姬长孔和秦池人在这一点上是迷糊的，他们并不知道企业的崛起是因为酒，没有搞清楚使企业发展迅速的主力产品是什么，产品、质量、信誉、营销手段等等都没有引起高度重视，而一味的将希望寄托在虚无缥缈及其危险的传媒手里，“标王”确实使姬长孔醉了，在全国人民都很清醒的情况下，他独自一人醉了，竟然用电话号码来投标，并一举夺魁。
机遇在首次选中秦池的时候，给了它一个灿烂的瞬间，疏不知，当再次来临的时候，却是一场宿命中的不归之路。
“成也萧何败也萧何”，任何一个企业如若不脚踏实地得认准市场形势，根据市场形势制定出适合企业稳健发展的长远目标，而一味的沉浸在侥幸之中，都不可能长存。
当竞争者诊断出秦池的疾病以后，疯狂的广告报道使企业面临了前所未有的危机，比如：秦池的“川酒入鲁”、“白酒勾兑”、“生产能力问题”等等，对于秦池意味着全是一些致命的打击，而在这些打击面前，秦池表现出的是一家爆发型企业面对公关危机时的稚嫩。
之所以最为遗憾，是因为秦池一夜暴富的同时，又是那么几句传媒的报道便致它于死地，恰巧这些杀人于无形的报道在同行业中都是众所周知的公开的秘密而已。
一家如此霸气豪情的企业，竟然这么不堪一击，痛心的是，此刻秦池在被打击的天旋地转的时候，连一丝无辜的声音都还没来得及发出来的时候，昔日在制造标王“运动”中稳收其利的人们，都不约而同的站到了秦池的对立面，扮演了批判者的角色。
身边没有朋友、伙伴，孤立无援。
在强大地挫折面前，暴风雨来临的时候，竟找不到一个可以哭泣的肩膀。
一个企业必须有利润，才可以谈其生存。
社会就是这么冷酷和现实，大到国家之间，小到企业之间、个人之间，这些又何尝不存在了？一个企业也好，一个个人也罢，生存都是孤寂的，本就是一个独立的个体，只有相互利用才可以相互关联，而相互利用的两者之间只可进，不可退。
不管站在对立面的哪一面，都是有言辞而我们又必须去理解的。
事实证明：秦池人的技术设备、产品质量和品牌意识也并非如后来人们所诟病的那么幼稚。
如果此刻，在姬长孔孤立无援的时候，有一点力量给予他提点和支撑，秦池的结局会不会不再是这般无奈和凄凉，令人感慨万千了？在《大败局》中，最令我佩服的是“请人民作证”的巨人：史玉柱。
他是唯一一位在败局中抓住最后一丝救命草的幸存者。
他也是一位充满智慧的文弱书生，有着一股天生的充满草莽的豪赌天性，这正是创业型企业家所必备的一种禀赋。
因为他的才华，促使他赫然成为中国电脑行业的领头军，史玉柱在20世纪90年代的企业家群体中，算得上是一个“神童”和异类。
在中国乃至世界企业圈中，能够独立门户、开疆拓土的一代宗师们，几乎都没有太高的学历背景。
而史玉柱不同，才华、智慧、年轻，对商界气息具有敏锐的观察和判断，对潜在危险因素有着高度的警觉和规避风险的能力，在机遇稍纵即逝的商界中，思维敏锐、敢想敢为、埋头一冲，开创出了一片新天地。
当史玉柱在电脑行业里如鱼得水的时候，不安于现状的他决定建造巨人大厦，“智者千虑，必有一失”。
不经过市场实际需求调查和可行性分析，将自己的豪赌天性用在巨大的投资之上，在资金问题上犯了一个很多青年企业家都容易犯的错误：把预期的利润当成了实际的收益，并以此为基数，来设定自己的规划。
而1993年的中国电脑市场上风云突变，史玉柱很快意识到危机，在内有资金忧患，外有强敌的情况下，必须走多元化道路。
同时，创业不久的巨人集团内部也出现了管理上和体制上的问题，在此情况下，巨人提出了“管理也是生产力”的口号，也是国内第一家提出此口号的现代企业，并形成了一种独特的管理机制。
尽管很早巨人集团就有了危机意思，但在行业扩张转向保健品行业之路上，史玉柱犯下了一个错误：他没有采取有效的措施，稳定发家产业和已有项目——这些措施可以包括，与外资合作、资产股权化、获得跨国公司的技术支撑等等。
相反，他希望齐头并进，最终造成了多线作战的局面。
这不禁让我想起了二八原则，在企业搞多元化扩张时，不可平均的分析、处理和看待问题。
同时，企业经营和管理要抓住关键的少数，要找出那些能给企业带来80%利润，总量却仅占20%的客户，加强服务，达到事半功倍的效果，企业领导人要对工作认真分类分析，要把主要精力花在解决主要问题、抓主要项目上。
而史玉柱相反，走上了一条多线开战、俱荣俱损的大冒进之路。
在当时，如果巨人集团确实已经定下了产业转移的战略目标的话，它完全应该对电脑公司和已开工的巨人大厦建设项目进行资产和管理上的剥离，使之独立运作。
如果从一开始搞多元经济的时候就错了，那么后来的一切恶果便是在意料之中，史玉柱的巨人最终也没能逃脱噩梦的青睐。
好在，在经历刻骨铭心的镇痛之后，他能够在惨败的教训中冷静地总结出经验，在“史玉柱的四大失误”中他谈到：盲目的追求发展速度，盲目追求多元化经营、“巨人”的决策机制难以适应企业的发展以及没有把主业的技术创新放在重要位置是导致巨人失败的重要因素。