工
题，利于规章制度
作 效 率
的完善。 2.增强相关文件的
连续性，避免分工
重叠或缺漏等问题，
保证流程中相关岗
位的无缝连接，实
现精益管理。
减少因理解偏差、制度文件不完善等引起的经济损失。
Page 11
效益分析
个人认为，日常工作流程化梳理其实是从职能化管理 向流程化管理过渡迈出的极小一步。
流程化管理把整个业务、管理活动看作一个流程系统，注重过程的连续性， 将流程中涉及的下一个部门看作内部顾客，每项活动都面向内部顾客需求，
有些体系制度文件内 容繁冗，容易让人无 所适从；某些工作任 务由不同体系文件管 理制约，缺乏相关性 和连续性，存在部门 职能界定不清，分工 重叠或缺漏等问题。
由于对各项规章制度的 理解不同，加之员工个 人能力不同，不同人处 理起来结果差异较大。
这三大问题相互影响，相互制约。 Page 3
立项背景
流程有什么用？ 流程可以说是企业管理模式改造中最关键的字眼，任何 策略远景的实现、信息系统的导入、企业文化价值观的 具体呈现，终将落实到流程。流程可以体现出一件工作 中先做什么,后做什么，以及每一项具体任务是由谁来做， 实现人与事的完美结合。
最终使得整个流程系统相互衔接，环环相扣，共同满足客户的需求。 如果把企业的效率、效益看作木桶，根据木桶原理，其容量由最短的木板，
也就是最弱的专业决定。 职能化管理关注的是各个木板的长度， 各专业部门都要努力加强本专业的技术、管理水平， 但各专业之间的匹配、联系却被忽略了。 流程化管理则在关注各专业能力的基础上， 关注专业对整个流程输出的贡献以及专业能力之间的协调性， 通过不断寻找、优化企业的“短板”，达到提高企业整体绩效的目的。
跨体系 覆盖完整
简单易懂 可操作性强
突出岗位职能 责任明确
整合制度文件 优化资源
Page 4
立项背景
改进是对业务流程的再造和优化
重组是对业务流程的布局和设计
梳理是对业务流程的总结和诊断
流程管理模式BPR（Business Process Reengineering） ——MIT教授迈克尔·哈默
1990
Page 5
实施过程
确定项目构架
明确编制要求
编制工作流程图 讨论形成终稿
试行，完善和补充
Page 6
典型例证
符号
流程图常用符号说明 符号名称
说明
终结符 判定
数据 文档
流程
文本框及其关联线的高度随添 加的文本增加或减少。若要更 改注释的宽度，请拖动侧边手
柄。
批注
事件的开始或完成 事件的判定或者文件的会签 指标等数据 技术方案、报告等文档 事件的中间过程 事件的注意事项
Page 7
创新点
采用流程图表述方式
流程图具有如下优点：
A
直观，线路清晰
B
通俗易懂，
C
责任明确
D 逻辑性、可操作性强
先干什么后干什么 怎么做 谁来干，谁干什么 到哪一步了
Page 8
创新点
实用性强
制度 规章
学习提炼 经验总结
流程图
指导规范 提高效率
实际 工作
Page 9
创新点
有利于规章制度的完善
日常工作梳理总结
未经本人同意，不得转载或直接借用
2020/3/15
1
目录
为什么？ 怎么做？ 做什么了？ 新在哪？ 胜在哪？
Page 2
立项背景
现阶段对新员工培训通 常着重岗前培训（即新 员工报到后的集中教育 及培训），而入职后主 要靠为员工分配的师傅 依靠自身的工作经验对 其进行指导。由于缺乏 相对专业化的培训，员 工的成长一定程度上受 限于师傅个人水平的高 低。
Page 12
有梳理，才有改进，谋而后动， 才能取得加强业务流程管理的实效。
谢谢！
2020/3/15
13
规章制度
实际工作
工作流程 这是个闭环回路控制系统析
1.规范日常工作流 程，利于新员工快 速融入工作。 2.这是个再学习和 创造的过程，利于 设计人员对有关规 定的理解和掌握。 3.在一定程度上避 免师徒模式下水平 差异的弊端。
1.在流程图绘制过
程中，利于发现问