新东方案例摘要：本文以企业战略为研究视角，根据SWOT分析和波士顿矩阵选择分析两方面，分析了目前新东方的问题与现状，然后给出措施。

关键字：新东方、SWOT分析、波士顿分析一、引言（一）背景：经济全球化以来，市场经济对掌握英语的专业人才的需求迅猛增加。

20 世纪90 年代的学生有了很强的独立思考的能力, 而中国的教育体制一直是以应试为主, 应用性被严重忽视, 沉闷的课堂气氛和单一的教学思想是新时代大学生无法忍受的。

随着经济的发展和国际交流的增多，更多的人愿意出国深造。

另外，20 世纪90 年代培训机构比较少，缺乏专业性，教学还停留在传统方式，比较死板，规模也不大，总的来说，没有强有力的竞争（二）案例简介：新东方教育科技集团成立于1993年11月16日。

经过十多年的发展，新东方教育科技集团已发展为一家以外语培训和基础教育为核心，拥有短期语言培训系统、基础教育系统、职业教育系统、教育研发系统、出国咨询系统、文化产业系统、科技产业系统等多个发展平台，集教育培训、教育研发、图书杂志音响出版、出国留学服务、职业教育、新东方在线教育、教育软件研发等于一体的大型综合性教育科技集团。

2006年9月7号，新东方教育科技集团在美国纽约证券交易所成功上市，成为中国第一家在美国上市的教育机构。

截止2010年12月，新东方已在全国设立了41所短期语言培训学校，5家产业机构，2所基础教育学校，2所高考复读学校，2所幼儿园以及1家职业培训学校，累计培训学员近1000万人次。

新东方品牌在世界品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第94位，品牌价值已达64.23亿元。

（三）设计思路：先简单介绍新东方案例分析的背景和要了解的理论，然后对新东方进行SWOT分析和波士顿矩阵选择分析，根据分析结论提出措施——即重新获得可持续的比较优势。

二、理论PEST宏观环境模型：企业的外部宏观环境，包括政治-法律因素、经济因素、社会-人文因素。

波特的五力竞争模型：即潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力、现有竞争者之间的竞争。

SWOT分析矩阵：S代表企业的长处或优势；W代表企业的弱点或劣势；O代表企业外部环境中存在的机会; T代表外部环境所构成的威胁。

波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。

这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。

同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。

三、分析(一)新东方企业战略SWOT分析对新东方教育科技集团的SWOT分析具体如下：1.S：强项，优势（1）外部A、知名度、信誉度高在国内外有较高的知名度、较好的信誉度，是层次较高的培训机构之一，在美国的成功上市更是为其增添了不少光环，这位新东方日后的整体发展奠定了较为完善和理想的基础。

B、品牌形象统一各地新东方培训机构采用统一的品牌、统一的师资调配、统一的基础教材、统一的授课质量、统一的投诉系统、统一的教学服务和管理制度，这样便于运营管理，亦使得消费者对其形成了统一化的品牌形象。

（2）内部A、实力雄厚的高层管理团队新东方集团的高层管理人员，不仅受到过较为良好的高等教育，且具备很强的自我学习能力，他们大多具有敏锐的洞察力和对问题的分析能力。

B、严格的员工培训在新东方，任何一位新招聘而来的老师，正式开始执教生涯之前都必须经过30次培训，而且对老师在理念方面的培训更为严格，每年至少三次，每次两天，这便为新东方提高教学质量奠定了坚实的基础。

C、浓厚的企业文化“成为新东方老师的前提条件必须是认同新东方精神。

”从商业角度分析，新东方同样属于智慧导向型企业，此类型企业的成败基本取决于人为因素，可见新东方企业文化特别是认同感之浓厚。

2.W：弱项，劣势（1）外部：营销意识不强新东方的名声虽大，但基本上都是靠学员等口口相传，缺少有效的广告宣传，单单靠校园演讲等形式是远远不够的。

可见对外宣传力度不够，对外联络不够广泛、主动。

（2）内部：扩张速度过快近年来，新东方开设分校的数量大增，但机构的扩张同时也带来了管理难度的增加，随着企业的扩张，“统一”管理的模式会逐步趋近“分散”，如果经营不好便会严重影响企业的信誉度。

3.O：机会，机遇（1）外部A、市场需求量大随着中国国内消费水平的逐步提升，无论在求职、升学还是父母等方面，市场需求都呈现上升的趋势，特别是高层次培训需求量更大，有不少单位希望接受高级管理强化培训，并到国外进行实地考察、研究。

同时，国内外有不少单位希望同新东方培训建立友好关系，进行资助并建立合作项目，这就为其开拓市场增加了不少筹码。

B、有机会在美国开拓市场：作为中国第一家在美国成功上市的教育培训机构，为美国人了解新东方提供了不错的机会，这对其未来在美国开拓市场打下了良好的基础。

（2）内部：人员、产品创新潜力大企业内部具备不少能够开拓创新的人，有能力执行国内、外的项目。

产品方面还可以进行多方位的开发，如出教材、拍电视片、建立联合网络，可以创新创造出较好的产品。

4.T：威胁，竞争对手（1）外部A、政府的限制相关政府对民办学校的非营利限制，阻止了此行业的产业化进程，致使大量外部资金难以流入该领域，同时该行业自身积累的资金也难以再投入。

B、面临强大的竞争对手随着市场需求量的增大，各种培训机构陆续创办，其中便包括华尔街英语、环球雅思、新航道英语等，甚至一些教育培训论坛也是新东方在远程教育方面强有力的竞争对手。

（2）内部：管理机制问题管理机制未进一步理顺，少部分人员由于福利较差而不稳定。

缺乏自己的CI（企业文化）和中期、远期目标。

由于管理机制的问题也带来了产品单一，质量和内容有待根据发展和现时需求而提高等问题。

（二）新东方各业务的波士顿矩阵分析新东方主营业务包括外语培训和考前培训，外语培训主要包括英语和多语种通说读写培训，其中含有泡泡教育和精英英语两个知名品牌。

考前培训主要包括雅思、托福、ACT\GRE\SAT\CET，英语专四专八，公务员考试，研究生入学考试，职称考试等等，其中含有优能中学，名师堂和同文堂三个知名品牌。

各类业务收入比例：2010年新东方传统成人外语和考前培训项目只占营业收入的60%左右，而泡泡教育，优能中学，扬州外语小学和书店的业务占收入的40%。

预计2011年，传统的成人外语和考前培训项目可能只占全部收入的55%。

新东方业务分析如下：1.问题型业务(Question Marks．指高增长、低市场份额)处在这个领域中的是一些投机性产品。

这些产品可能利润率高但占有的市场份额很小。

公司必须慎重回答“是否继续投资业务?”这个问题。

只有那些符合企业发展长远目标、企业具有优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。

此时的战略对策是收获，尽可能在短时间内收回成本，不要过多考虑长远的影响。

从新东方的情况来看，创建于2008年3月的优能中学，在新东方5800万美元巨额广告的投入下，以及众多分部的支持下，发展迅速。

2010年收入同比增长300%。

但另一方面，优能中学目前发展可以说还处于幼稚期，未能创建一定的品牌知名度。

但随着此业务的不断扩张，相信很快就能建立一定的市场份额和品牌效应，并在中小学课外辅导这个市场掀起一轮更大的竞争。

2.明星型业务(Stars，指高增长、高市场份额)这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位份额。

但也许不会产生正现金流量。

但因为市场还在高速成业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。

策略：多投资、促发展、加大市场份额。

对于新东方来说，缺少明星型业务。

3.现金牛业务(Cash COWS，指低增长、高市场份额)处在这个领域中的产品产生大量的现金。

但未来的增长前景是有限的。

由于市场已经成熟。

企业不必大量投资来扩展市场规模．同时作为市场中的领导者。

该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。

对策：维持市场份额，尽可能多地榨取市场利润。

对于新东方来说，传统的成人外语和考前培训项目一直是新东方的主要收入来源，占比将近60%。

但从2008年到2010年新东方营业收入连续三年增长，但是其增长速度明显呈下降趋势。

因此，这部分是新东方的现金牛业务。

4.瘦狗型业务(Dogs，指低增长、低市场份额)这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。

瘦狗型业务通常要占用很多资源。

多数时候是得不偿失的。

对策：放弃该产品，另寻生机，尽快售出剩余产品然后转产。

对于新东方而言，扬州外国语学校作为新东方的实体学校业务，收入占总收入比一直未超过5%，至2006年还一直处于下降的趋势，传统学校将很难作为新东方投资的主要方向。

精英英语占总收入的百分比有2006年的5%下降到2009的2.4%，显然精英英语也不是新东方未来发展的主要业务。

优能中学成人外语扬州外国语学校四、措施(一)定位英语培训在全国进行地域扩张。

中国目前约有2亿人在学习英语，英语培训市场总价值约为60亿元人民币，是整个培训市场上最为活跃的一块细分市场。

新东方已经占据了全国留学英语培训市场的50%，北京地区的80%，同时开始涉足大学英语考试、全国公共英语等级考试、职称英语考试等细分市场，并在北京占据了很大的市场份额。

当企业个体达到合理规模后，地域扩张就成为成长的主要方式。

目前，新东方已经在全国大多一，二线城市建立培训点，但未进驻的城市市场潜力也不容忽视。

新东方将加快扩张步伐，也可以通过收购、连锁经营或者设立分校的形式进行地域扩张，把英语培训做成一个全国的品牌。

(二)把英语培训的品牌延伸到整个培训行业从国外的成功培训企业来看，仅仅定位在英语培训的企业很少，这是因为培训的特殊性，培训行业在一次固定成本投入之后（如固定资产的购置、教室的建设或租用、管理人员的工资），变动成本（老师的工资）的变化随着规模的增加而发生跳跃的变化，与传统行业变动成本随产量的增加而增加不同。

这是因为一个老师可以教很多个学生，变动成本的跳跃和平均每个老师所教的人数相关。

如果1个老师可以教100个学生，那么变动成本将在产量增加100后才发生一次变动。

新东方学校并没有购置大量资产，其教室主要是租来的，所以成本主要是运营成本，包括教室、办公室的租借费用、管理人员工资和教师工资等。

其中教室、办公室的租借费用、管理人员工资是固定的费用，而教师的工资是随着代课的时间和科目的增加变化的。