管理者情境与领导风格的对应：菲德勒权变领导理论20世纪70年代的美国是动荡不安的。
在政治上，民权运动对官僚体系造成了持续冲击；在经济上，石油危机使豪华轿车失去了廉价动力；在国际上，日本与德国的经济崛起对美国企业形成了严重威胁。
这种局势，使变革的呼声充斥朝野。
但是，变革什么？如何变革？向哪里变？却依然迷茫。
动荡不安的外部环境，使一批学者开始抛弃那种寻找一种普遍适用的、最好的管理理论和方法的思路。
他们强调在管理中要根据组织所处的内外条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的且适合于特定情境的管理模式、方案或方法，于是，产生了一种管理取决于所处环境状况的著名理论，即权变理论。
所谓权变理论，就是寻求不同环境下的管理方式匹配关系。
最浅显的表述就是：如果环境为A，那么X措施是恰当的；而如果环境是B，那么Y 措施是恰当的。
美国学者菲德勒，就是这种权变理论的研究者之一。
他把权变理论运用于领导模式研究。
提出了权变领导模式（Contingency Leadership Model）。
至今这一模式依然在有关研究中居于领先地位。
弗雷德.菲德勒（Fred E. Fiedler），美国当代著名心理学家和管理学家。
他早年就读于芝加哥大学，获博士学位。
毕业后留在芝加哥大学任教。
1951年，他移居伊利诺伊州，担任伊利诺伊大学心理学教授和群体效能实验室主任。
1969年，菲德勒前往华盛顿大学，担任华盛顿大学心理学与管理学教授，同时兼任荷兰阿姆斯特丹大学和比利时鲁汉大学客座教授。
菲德勒的理论成果主要反映在他的一百多篇论文和四部学术著作中，其中的代表性论文包括《让工作适应管理者》（1965）、《一种领导效能理论》（1967）、《领导效率的个性因素和环境因素》（1968）、《如何使领导更有效率：对老问题的新解答》（1972）、《领导方式训练和经验的效果：对一种权变模型的说明》（1972）、《权变模型—领导效用的新方向》（1974）、《领导游戏：人与环境的匹配》（1976），以及《领导方式与有效管理》（1974，与马丁?切默斯合著）等。
其中发表于《哈佛商业评论》1965年9－10月号的《让工作适应管理者》，是菲德勒首次提出权变领导模式的论文，比较完整地展现了他的基本思想。
领导风格和LPC问卷领导是什么？不同的学者有着不同的解释。
但不管怎样解释，都离不开部下，没有部下，领导就什么都不是。
领导风格的差异，其实质就是领导与部下的关系差异。
用大棒驱使部下是一种风格，用胡萝卜诱导部下是另一种风格。
在这两种风格之间，还可以细分出数量不等的中间类型。
一般来说，动不动就挥舞着大棒的领导者，其行为多数带有专断性，目标指向也倾向于完成工作；而时不时拿出胡萝卜诱惑人的领导者，其行为多数带有参与性，目标指向也倾向于人际关系。
所谓的独裁与民主、工作导向与关系导向，都是对领导风格的二分式归类。
显然，这种二分式归类有着简单化的嫌疑。
现实中的领导，往往不是这种非黑即白的极端状态，而是处于两极之间的过渡状态。
另外，这种二分式归类还忽略了相应的前提。
例如，领导与部下是对立关系还是合作关系，这是不容忽视的本质前提。
如果是对立关系，那么，领导者的行为宗旨是控制部下，拿起大棒是表现威严，拿起胡萝卜则是表现伪善。
而如果是合作关系，那么，领导者的行为宗旨是激励部下，拿起大棒是为了工作，拿起胡萝卜是为了友好。
不过，这些问题，已经有不少人进行了相应研究，所以不在菲德勒的关注范围之列。
菲德勒关心的是，如何从实证的角度，对两种领导风格进行准确判断。
菲德勒发现，现实中的领导者，往往对自己的领导风格缺乏准确的判断。
一个在部下眼里独断专行的领导人，让他自己判断，往往还觉得自己十分注意民主参与，不是那么专制。
而一个在部下眼里优柔寡断的领导人，他自己并不觉得那是优柔寡断，反而会觉得那是深思熟虑。
尤其是那种能够把民主参与变成推销自己意见、把推卸工作责任变成下放权力或目标管理的领导人，在领导风格判断上存在着普遍的误差。
以往的领导理论研究者，已经注意到了这种判断误差，尤其是领导方格理论，对恰当判断不同领导者的风格有着比较深入的探讨。
但是，在菲德勒之前，尚未出现较为简便易行且准确度较高的具体方法。
于是，菲德勒在对1200多个群体进行调查时，设计了一种确定领导风格的量表，即LPC问卷。
这个问卷本来用于调查和确证什么样的领导风格最有效，但实际效果变成了确认相关领导到底属于哪种风格的工具。
LPC问卷是菲德勒为了测定一个人的领导方式所设计的，叫做“最不喜欢同事评价问卷”（Least Preferred Co-worker Questionnaire）。
这一问卷由16组对应形容词构成。
接受调查者在填表前，先回想一下与自己共过事的所有同事，并找出一个你最不喜欢的同事（这个同事的姓名不必告诉调查人），然后在16组形容词中，每个词汇都要按从1（最消极）到8（最积极）的等级，对这个你最不喜欢的同事进行评估，给出1～8分的分值。
如果偏向于积极评价，被调查人显然乐于与同事形成良好的人际关系，属于关系取向型的领导风格；相反，如果偏向于消极评价，则被调查人可能更关注生产，属于任务取向型的领导风格。
按照LPC问卷的调查，16个问题的得分相加取平均值，如果得分在~之间，领导人为任务导向型；如果得分在~之间，领导人为关系导向型（因为所评价的对象是最不喜欢的同事，所以在实际操作中没有出现以上的高分）；如果得分在~之间，领导人处于中间状态。
除LPC问卷外，菲德勒还设计过一个ASO问卷，即“假设的相反方向类似程度”问卷，用于调查领导人对群体成员的看法。
其基本出发点基于人们总是喜欢与自己类似的人员共事，所以，以领导人对群体成员与自己的相似程度所做的自我判断，来确认其领导风格。
不过，这个问卷远远没有LPC问卷的影响大。
在菲德勒眼里，领导风格是稳定不变的。
寄希望于领导人改变自己的风格来改善管理，十个有九个会失败。
就像中国俗语所言，“江山易改，本性难移。
”别指望领导人能随时变换领导风格。
长期以来，为了取得好的领导绩效，人们常见的做法就是在选拔、招募、培训上努力改变未来的领导人。
其立足点就是假设通过选择和训练，可以产生出适应组织的领导人。
但这种努力的效果值得商榷，根据菲德勒的判断，依靠培训来改变领导人的个性以适应组织管理工作的要求，从来没有成功过。
所以，确认领导风格的目的不是改变领导风格，取得领导活动的有效性需要另辟蹊径。
管理情境和领导风格的匹配什么是领导活动的有效性，这也不是凭主观感觉就能确定的。
菲德勒在研究中，对领导活动的有效性采取了客观度量方法。
比如，一个篮球队，以其比赛取胜的比率来确定有效性；一个企业，以其连续三年的净利润来确定其有效性；一个生产车间，以其生产的速率和成本来确定其有效性；如此等等。
然后，分析影响领导活动的各种环境因素，找出对领导活动具有普遍影响并高度相关的关键因素。
最终，他把领导者面临的管理情境因素概括为三类。
领导－成员关系（leader-member relations）领导者与部下的关系，反映了部下对领导人的信任和追随程度，直接决定着领导人的影响力。
一般可以用员工提名的方法来加以检验，即由员工提出最具影响、最有威信的领导者姓名，以提名的数量多少和排序先后的差别来确定这种关系的好与差。
任务结构（task structure）不同组织，工作的规范化、程序化、具体化程度是不一样的，这就是任务结构。
任务结构实际上包含了组织目标的清晰程度、工作方法的可选择性大小、工作内容的创新程度、工作成果的可衡量性高低等等。
一般情况下，完成高结构任务比完成低结构任务要容易，领导人的作用也要明显。
职位权力（position power）职位权力是非个人能力的权力。
这种权力同领导人的自身水平和修养无关，而同组织的支持程度有关，如开除雇员的权力、提升部下的权力、发放奖金的权力等等。
要注意把职位权力与职位等级相区分。
例如，一个基层工段长，如果有权决定是否解雇员工，那么，在这个工段，他的职位权力就要大于不能直接解雇员工的董事长。
也就是说，县官不如现管，职位权力是现管的权力。
职位权力越强，领导活动越容易进行。
对上述三类因素，菲德勒分别简化为两极情况来处理。
可以发现，三类因素能够组合出八种情境。
显然，不同的领导风格，在八种情境中有效性是不一样的。
根据菲德勒15年的调查，总结出领导有效性与不同情境的匹配关系如下图。
菲德勒的这一匹配，不是在书斋中的逻辑推断，更不是一时拍脑袋产生的灵感，而是积累多年的研究资料，对454个工作单位进行了认真详尽的调查研究得出的结论。
他的调查对象，包括了企业、军队、非政府组织、体育俱乐部等等。
调查的层级上至董事会，下到车间工段。
所以，这一结论具有普遍意义，得到了管理学界的广泛重视，而且至今仍具有重大影响。
按照菲德勒的模型，没有普遍有效并适用于任何情况的领导模式，所谓“最优”，只是人们的一种理想愿望，并不存在一种普遍适用的“最好的”或“不好的”领导方式。
任何领导方式均有可能有效，关键是要与环境情境相适应，即应当根据领导者的个性及其面临的组织环境的不同，采取不同的领导方式。
简单地说，有效的领导行为，首先依赖于领导者与被领导者相互影响的方式，其次依赖于任务结构和职位权力给予领导者施加控制和影响程度的一致性。
这就是菲德勒模式的核心，即“权变”。
菲德勒模式的最大优点在于它吸收了过去有关领导行为的研究成果，以社会学的调查研究方法确证了不同领导方式发挥领导效能的情境。
问题是，如果领导风格与管理情境不匹配，如何处理？从逻辑上讲，领导风格与情境不符，只能有两种改变途径，一是改变领导方式，二是改变领导情境。
说通俗一点，要么就是领导人改变自己以适应组织，要么就是组织改变自己以适应领导。
显然，在菲德勒看来，寄希望于领导人改变风格，难度太大；而寄希望于改变组织，在多数情况下并不合适（组织创立或组织变革时期例外，这种情况下，往往需要领导者做出改变组织的行为）。
所以，通常的应对办法是“匹配”，即为恰当的领导者安排恰当的组织。
如果领导风格与组织不合，就要及时改变这种匹配。
对于组织来讲，最高领导人应当学会辨识不同情境，把握经理人员的不同风格，把自己的中下层管理人员放在最恰当最能发挥其作用的环境之中。
说到底，不过是一句老话：“让合适的人去做合适的事。
”但是，这一句老话经过菲德勒的研究，不再是一种主观揣度，不再是一种撞大运式的随机安排，而是把一个含糊不清的概念变成了具有可操作性和可衡量性的管理模式。
科学研究的意义，就表现在这种由经验常识到可验证结论的转变上。
再进一步，高层经理可以通过有意识地改变管理情境，来实现领导活动的有效性。
例如，改变领导人的职位权力，可以赋予他独断的决定权，也可以规定他必须同部属商议才能做出决定；改变工作任务结构，可以下达明确具体的作业计划，也可以下达边界模糊、内容笼统的工作轮廓指示；改变领导者与部下的关系，可以安排价值观念相近、经历类似、有较多共同语言的同事和部下，也可以安排文化修养不同、性格差异较大、价值取向有别的同事和部下。