工 具 变 革
代码库/文档库管理 统一变更管理/统一问题库 需求/研发/测试/工程化/可靠性一体化管理 产品/平台/应用系统矩阵打造 日志/周报/月结工作过程控制
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全生命周期需求管理
精进模式要求员工顺着客户的流程走一遭，对客户需求进行分析，建立客 户需求架构、模版和说明书，从客户的流程中找到客户需求，研发合适的 产品和服务，通过帮助客户解决问题，为客户创造价值 关注客户的流程——客户必须完成的任务以及任务完成的标准——由此决 定提供什么样的产品和服务 通过运营分析、市场细分和目标市场定位，精确识别各细分市场的客户需 求和客户价值，将经营范围的差异优势从价格转变为使客户系统更加经济， 把产品放在客户整体经济系统中思考，甚至是整个价值链来思考，将价值 来源从产品转向解决方案 客户（本源）需求架构→客户需求说明书→系统需求说明书→产品/模块 需求说明书→需求评审→研发概要设计→详细设计→需求实现评审→需求 实现验证 共性（技术/商务）需求→产品标准化、模块化→软硬件平台需求说明书 →概要设计→详细设计 个性（技术/商务/喜好）需求→合同产品工程化 →合同产品需求说明书 →合同产品二次开发
供应链战略与规划
新物料审批/样 品测试认证 采购计划评审/ 新物料筛选
工程设计配臵清单 采购计划 采购技术条件 客户指定采购报告 新增Biblioteka 料（样品）申请 临时采购计划 ...
采 购 / 物 流 / 付 款
输入
供应商认证
检 验 / 仓 储 / 发 料
研发 产前准备/制造
输出
联调 交付 工程服务
精进供应链管理体系
重线产品线
传统的管理模式是根据客户需求开发同一序列若干派生产品，而 每一派生产品在营销过程中还需要根据不同地域客户的个性需求进行 二次开发，不同的研发人员使用的开发工具、选择的平台产品、通信 方式等差异，由此可以衍生出若干版本的工程产品，如果再考虑到客 户系统升级改造等维护过程中的变更版本，产品线的长度和宽度如果 不加以有效管理将被无限放大。 变 革
（二）建立高质量的研发流程
1、实行产品经理负责制，对产品进行全生命周期管理和市场监控 2、研发与营销、工程服务、供应链、制造、质量、人力资源、财务业务流程无 缝对接 3、全面导入可靠性工程技术，全生命周期管理产品可靠性
高质量的研发流程
高质量的研发流程，将需求管理、项目管理、测试管理、版本管理、产品 工程化、标准化、配臵管理、变更管理与工序流程管理有机融合。 高质量的研发流程，以价值和效率为原则，全面落实产品全生命周期管理 的概念 。 高质量的研发流程，以为客户创造价值为导向，使研发过程的质量可视化、 可度量 高质量的研发流程，解决了传统高科技企业最头疼的管人与软资产的问题
1、定义行业线
3、整合产品线
根据行业线、产品线和地域线三线矩阵规划，组织产品线整合，调整供应链与制造业务流程， 调整组织结构，进行企业内部资源配臵。
调整组织结构
东方电子过去实行事业部体制，按产品属性条块分割。每个事业 部资源重复投入，再加上没有统一的管理平台和IT平台，造成效率 低下，资源浪费
变 革
第四部分 精进模式重要变革
（一）建立三线矩阵竞争模式 （二）建立高质量的研发流程 （三）重构供应链管理体系 （四）加强创新管理和知识管理 （五）构筑高质量的管理流程 （六）升级信息化管理系统
（一）建立三线矩阵竞争模式
东方电子在对行业线、产品线、地域线竞争环境进行认真分析的基础上，前瞻性地跨行业、跨专业、 跨地域系统思考，根据不同细分行业的客户需求形成公司行业差异化、产品差异化、地域差异化的 优势，深入挖掘细分市场客户价值，把企业的有效资源快速地向可盈利的行业、产品、地域集中， 打造能够持续盈利的行业线、产品线和地域线矩阵模式。
主营业务
精进管理变革的需求
（一）高科技企业与传统企业的区别 1、传统企业：管理模式相对成熟，无论是制造模式、营销模式还是平台模式 2、高科技企业与传统企业的区别 华为：作为高科技企业的标杆，经历快速发展、瓶颈、再次提速的过程，花费 10亿元，在IBM咨询帮助下建立高科技企业模式 华为与东方的区别：二次开发少，可复制性好，东方的二次开发量大 （二）社会分工与工序分工 针：英国十八世纪，手工业，师傅带徒弟，每人每天造20枚，进入现代工业工序 分工后，18道工序，每人每天造240枚 汽车：社会分工、工序分工、节拍、效率、质量、成本 软件：社会分工、工序分工、节拍、效率、质量、成本 （三）IT行业现代企业模式 国内许多软件企业是手工作坊式管理 难点：软件企业最关键是建立适合软件企业的管理模式，在统一的制度、流程下， 在统一的创新管理和知识管理平台上高效协同工作
组织级支持活动 采购环境监测与询价 采购需求评审 供应商/物料质量管理 采购合同评审 供应链风险管理 供应链总成本管理 采购经理人培育机制 物料生命周期管理 供应链信息管理 物料编码管理 物料选型库及物料底库管理 信息化仓储 供应商电子档案
注释： 物流、信息流、表单流同步
供应链与制造业务流程再造
三线矩阵模式拉动供应链与制造业务流程的支点是企业标准 物流、工作流、信息流的媒介是销产存平衡系统 价值链总成本领先战略
可靠性工程
国内电子产品与国外领先企业的差距不是功能性能的差距，而是质量和可 靠性上的差距。导致质量和可靠性差的主要原因是：可靠性设计水平低， 缺乏电子产品可靠性系统工程方法。
定 位
全生命周期管理产品可靠性，核心目标是让系统解决方 案的质量全生命周期可度量、可视化。
变 革
建立可靠性工程体系，可靠性设计准则库，应用美国可靠性工程协会专业 可靠性分析和设计软件 系统开展器件可靠性认证、可靠性设计和评审 建立生产可靠性保证平台、仓储运输防护保证平台、失效分析技术平台 建立产品全生命周期FMECA测控流程和模板 相关成果向供应商推广，共同提高可靠性，共同聚焦市场机会。
全面计划管理流程以计划为订单，在公司内部建立模拟市场化运作机制
通过供应商管理和客户关系管理向价值链上游的供应商、下游的客户施 加影响，将公司内部的研发节拍、制造节拍、工程节拍与客户需求建立 起节拍管理
全面计划管理流程图 第四部分 具体做法
新产品试销计划 市场预测 批量推广计划 淘汰替代计划
2、规划地域线
• 根据地域经济环境与客户价值 规划地域线，深入进行客户需 求和竞争分析。国内市场，东 方电子根据国家电网和南方电 网的组织体系、决策流程划分 企业内部的营销体系和业务流 程。国际市场，规划、建立好 海外市场营销战略以及整体布 局，配置具备跨行业、跨专业 系统思考的海外产品经理。 • 确定核心产品、压缩产品线。 根据各目标细分行业的客户共 性需求、需求变化的主流标准、 现有产品线的技术水平、工程 化程度和盈利能力等，充分考 虑供应链的各种变化，整合现 有产品线，确定各细分行业的 核心产品版本。
成立销售公司，实体化运营 成立技术中心，将原来分散在各事业部中的同类资源进行优选、培育、重组， 在技术中心内部建立产品经理、行业经理负责制，实现平台/应用/产品/专业 矩阵打造的并行工程 整合原来分散于各事业部的采购资源集中打造供应链管理战略机构和物流中 心 以装备先进的电装厂、检测中心为核心打造制造中心，建立大客户代工服务 模式和相关的业务流程，由纯粹的成本中心向利润中心转型 在集团公司范围内建立统一的管理平台、IT平台、信息中心和行政中心 实施岗位配臵管理和战略人力资源管理，建立统一的人才中心 销售公司、技术中心、物流中心、制造中心、检测中心、信息中心、行政中 心之间通过结算中心进行价值链总成本分析和价格体系优化。
措 施
建立供应链需求管理的流程和模板 建立不同行业线、地域线、产品线的供应链总成本分析模版、核算公式， 根据不同行业客户需求选择最佳性价比匹配的供应商，建立供应链配臵管 理与变更控制的流程和模板 加强对原物料品质保证监督、询价、采购合同审计的力度，再造相关业务 流程 在内部市场机制拉动下，基于自有资源，根据不同行业线、产品线，兼顾 地域线客户需求和技术标准的差异，重新调整生产线布局和业务流程，导 入生产线总监制和QA负责制 通过供应链与制造业务流程的柔性组织和过程管理实现对三线矩阵的有效 支持
（一）建立三线矩阵竞争模式
• 行业线决定了客户需求的最大 差异。东方电子将电力客户按 电厂、电网（各级电力公司）、 终端大用电客户进行分类。在 不同的行业线之间，由于其业 务流程的差异，电力知识的差 异，期望和标准的差异，决策 流程的差异，再加上客户对于 操作、人机界面的喜好不同， 客户的需求千差万别。但同一 个行业内具有共性的需求。
以客户价值为导向的精进模式
东方电子集团有限公司 二〇一〇年一月
内容提要
一、企业基本情况 二、精进模式变革的需求 三、以客户价值为导向的精进模式内涵 四、精进模式重要变革 五、精进模式带来的变化
企业基本情况
以能源管理系统解决方案为主营业务 包括一个上市公司在内的14个权属企业，资产总额22亿元 国家重点扶持的300家大型企业之一 国家认定企业技术中心 博士后科研工作站企业 连续多年中国软件业务收入前30名 中国电力自动化行业国内市场占有率排名前5名 产品出口同行业排名第一 员工2006人，本科以上66%，硕士以上14%
客户商务 需求分析 及客户项 表 目计
信息输入
季度商品滚动计划
信息输入
合同评审
需 客户技术
求分析
订单
技术
参数
划
季度研发滚动计划
季度采购滚动计划
月份商品发运计划
季度生产滚动计划
季度工程滚动计划
月份研发计划
月份采购计划
发货
生产作业计划
月份工程计划
货款回收
库存
新
发 品研 计划
产前准备计划
战 略 性 研 究
打造核心产品、压缩产品线 经过一系列的典型设计优化和过程改进，优化了性能，压缩了 产品型号，打造出了基于三线矩阵的核心产品 其他细分行业的应用开发以核心产品为母版，将需求的差异识 别引到最前端，二次开发的差异、采购标准的差异、制造的差 异、工程的差异尽可能后延 通过供应链的合作消化不同行业、不同地域可能带来的库存、 供货期延长等因素