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前言：六標準差的意義
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前言：六標準差的策略與改善模式
6σ之策略（達成六標準差的三種方法）是流程 改進、流程設計/重新設計、流程管理。
6σ之改善模式：
DMAIC(界定→衡量→分析→改善→控制) DMADV(界定→衡量→分析→設計→驗證)。
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前言：六標準差的三大引擎
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6σ之系統模式 -7
領導
盟主(Champion)黑帶大師(Master Black Belt) 黑帶等專職人員
組織最高負責人 執行主管
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6σ之系統模式 -8
關鍵時刻
斯堪地那維亞航空公司(SAS)前總裁Jan Carlson在 1981年分析如何面對顧客，以找到顧客需求，使公 司轉虧為盈的一種獨特的分析架構。
六標準差的好處 1. 維持成功不墜 2. 人人設定績效目標 3. 增強顧客價值 4. 加快改進比例 5. 倡導學習與交叉傳授 6. 執行策略性的變革
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前言：六標準差的重要性
面對新時代的來臨，產業必須重新調整 腳步，不但注重生產的效率，更要提高 產品的品質與價值。
6σ（六標準差）具有獨特的之流程核心 技術、多重運用工具與強勢之領導管理 策略 。
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前言：六標準差的策略與改善模式
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前言：六標準差的策略與改善模式
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前言：六標準差的標竿比較
Benchmarking
Where are we?
Yield
DPMO COPQ Sigma
30.854% 691,463 > 40%
1
69.146% 308,537 30 - 40% 2
Output
創造價值 Y
USL+LSL
Ys=F(Xs) 衡量績效
Xs Xi Xp Xo Xp (變異)
CTQ/CTP Feedback 持續改善
DMAIC/DMADV
Leadership Tools
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6σ之系統模式 -2
SIPOC(供給→投入→流程→產出→顧客)流程
供應者(Supplier)：提供關鍵資訊、材料或其他資 源給流程的人或組織。
1994 1990
Lean Thinking – James Womack
Six Sigma - Motorola
1987
1980:
Total Quality Management (TQM) in US – Quality Circles
1975
(began in 1949): Toyota Production System – Taiichi Ohno, Shigeo Shingo
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前言：六標準差的意義
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The Facets of Six Sigma
Lower case Greek letter Six Units of Measure of
Variation A means of definition and
comparison of process capability A Formal Methodology for Breakthrough Business Performance
投入(Input)：提供給流程的東西，可包括人、機 器、材料、方法、設備、環境或其他資源。
流程(Process)：可增加輸出價值的一種轉換過程 或步驟。
產出(Output)：流程完成後的最終結果。
顧客(Customer)：接受最終產出結果的人、流程 或組織。
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6σ之系統模式 -3
六標準差評估與改善系統
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大綱
前言 6σ的意義 6σ的系統模式 6σ的行動步驟 6σ的工具應用 參考書籍介紹 總結
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前言：六標準差是甚麼？
六標準差為一全面且具彈性的系統，可 用於獲取、維持和擴大企業的成功。
六標準差的驅動要素，在於洞悉顧客之 需求、嚴格使用事實、資料和統計分析， 以及全力關注企業流程的管理改善和創 新。
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前言：六標準差的意義
Six Sigma -Process Distribution with 1.5s Shift
0.60
0.45 Lower Spec. Limit
பைடு நூலகம்
Upper Spec. Limit
0.30
0.15
3.4 ppm
0.00
-7
-6
-5
-4
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
5
6
7
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Non Competitive
93.319% 66,807 20 - 30% 3
99.379% 6,210 15 - 20% 4
Inustry Average
99.9767%
233 10 - 15% 5
99.99966%
3.4 < 10% 6
World Class Benchmarks
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Management, Analysis and improvement
Product realization
Product
Staisfaction
output
Key
Value-adding activities
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Information flow
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6σ之系統模式 -3
投入(Input)
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Evolution of Quality & Productivity Tools
Each Phase Built on the Structure and Gains From the Previous Phases
Six Sigma - GE 1996
The Machine That Changed the World – James Womack
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6σ之系統模式 -1
六標準差系統模式
Environment
Input
關鍵需求、 方針、客訴
顧 、關鍵顧客 客 、平衡寄分 聲 卡、願景、 音 經營目標
MOT/CRM
Process
4M 、 QCD SCS
KM
Project Management
BPI/BPR
Zs Zi Zp Zo Zc SI P O C
滿足顧客需求分成四個主要階段：
普通常識(Common Sense) 提供彈性(Flexibility) 解決問題 恢復驗證
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6σ之系統模式 -9
專案管理
藉由一組工作相關之人員有效的利用資源共同努 力完成一個特定目標。
行動步驟： 確認核心流程與關鍵顧客 界定顧客需求 衡量現有績效 排定優先順序，分析和執行改進措施 擴充並整合六個標準差系
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6σ行動步驟一：確認核心流程與 關鍵顧客
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6σ行動步驟一A：確認核心流程
「核心流程」所指的是一連串可以提供價值 （產品、服務、支援、資訊）給顧客的任務， 通常涉及不同部門和功能單位。
1925: Control Chart Methodology – Walter Shewhart
Time and Motion
1910: Continuous System for Manufacturing – Henry Ford
Studies –
1890: Frederick Taylor
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主要的核心流程確定後，需要找出此流程服 務的關鍵顧客及其需求。
顧客需求為【臨界品質】(CTQs : Critical to Quality)的特質，有時稱它為流程”Ys”， 【關鍵結果】或【規格界限】。
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6σ之系統模式 -4
顧客需求
Traditional…
➢ Survey ➢ Focus groups ➢ Interviews ➢ Formalized complaint
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前言：六標準差的成功案例
摩托羅拉公司自1987年到1997年的十年 六標準差推行期的成效：
每年銷售成長五倍，淨利成長近20%。 節省成本達140億美元。 股價每年成長21.3%。
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前言：六標準差專案的重點
.... .2020/11/16
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前言：六標準差的好處
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6σ之系統模式 -5
產出(Output)
藉由專案之改善將變異減少，使所提供的產 品或服務集中在顧客規格上下限之中
衡量績效的概念流程步驟：
選出要衡量的東西 發展作業定義方法 識別資料來源 準備抽樣計劃與蒐集 執行與精化衡量方式
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6σ之系統模式 -6
回饋： 以DAMIC/DAMDV做持續改善
D (Define)界定：訂定專案目標找出潛在之浪費或鑑別 顧客類別。
M (Measure)衡量：衡量流程績效找出影響因子，利用 Process Mapping找出關鍵評量。
A (Analyze)分析：分析因果關係找出關鍵要因。 I (Improve)改善：找出最佳解決方案，確實執行。 C (Control)控制：確保改善方案之持續執行。 D (Design)設計：評估製程變異增進精密設計。 V (Verify)驗證：確保研發品質滿足客戶期望。