4
案例：公司核心员工流失的成本有多大？
风华电子科技公司正面临产业转型，进入到一个新的领 域。通过猎头公司，引进了一位具有10年同类产品开发经验 的专家级人才姚立军先生担任新产品开发的项目经理，该产 品计划开发周期为6个月，预算投入1000万，预计该产品投 资回报率为50%，由于种种原因，姚立军在工作三个月后辞 职。三个月后公司才寻找到新的项目负责人李成明，产品开 发周期因此变更为9个月。由于TTM（产品上市时间）的推 迟，产品的投资回报率比预计下降了40%。 讨论问题：该人才辞职给公司带来多大的直接损失？
变动性 较小 较大 较小
特征
1、稳定性 2、保障性 1、激励性 2、持续性 1、针对所有
员工满意 度 2、保障性
7
Q&A(问题与解答)
要点整理 三人学习
8
第二讲 薪酬体系设计操作步骤
一 基于职位的薪酬体系设计 二 基于能力的薪酬体系设计 三 几种常见的薪资结构表介绍
9
【案例】 如何为宏泰公司设计职位薪酬体系
宏泰机械有限公司成立于上世界90年代末，处于一个非常有潜力的行业， 近年来发展突飞猛进，不但公司人数达到3000人，去年的销售额达15亿元人 民币。公司由市场部、研发部、生产部、技术部、质量部、计划部、采购部、 财务部、人力资源部、总经办等十个部门组成。公司虽然发展迅速，内部却 出现了一些矛盾，主管们无心工作，怨声载道，这一切的焦点都集中在薪酬 上。宏泰公司的管理层主要是由三部分组成：一部分是跟随老板一起创业多 年的老部下如财务总监、市场总监、采购总监、人力资源总监、生产总监等， 也有从外部聘用的经理人如技术总监、质量总监等，还有一部分是由公司从 高校招聘自己培养的干部如计划总监、车间主任、总经办主任等。这些不同 时期加盟宏泰公司的主管，他们的薪资有较大的差异，那些老部下由于在创 业时期就跟随老板一起打拼，加盟时并不太在乎薪资的多少。随着职业经理 人的加盟，他们眼看着这些外部加盟公司的主管，一个个拿着比自己还高的 薪资，心里很不服气，凭什么这些人刚刚加盟宏泰公司，
（1）问卷调查法 （2）现场工作日记/日志法 （3）访谈法 （4）观察法 （5）典型事例法
13
步骤二 职位评价
定性方法 排序法 简单分类法
定量方法 要素比较法 要素计点法
特点 岗位间相互比较 岗位与尺度比较
14
岗位评价的基本方法比较
方法 排序法
简单分类 法
要素比较 法 要素计分 法
是否量化 非量化
该人才辞职给公司带来哪些间接损失？
5
二 全面薪酬框架
全面薪酬框架
来自工作本身的报酬 （非货币报酬）
•工作本身 •工作环境 • 身份标志 • 组织特征
外在的报酬（货币性报酬）
直接报酬 （薪资）
固定薪资
• 基本工资 • 绩效工资 • 津贴
变动薪资
股票期权 奖金
各类福利项目： 五险一金：社会养老险、社会医疗险、失业险、工伤险、生育险、住房公积金 各类休假：带薪年假、生育假、节假日、探亲假、病假、事假 补充保险：补充商业养老险、补充医疗险、补充意外险等 培训发展：年度培训费、在职进修、内部培训机会、职业生涯发展 其他福利：各类费用报销、奖励旅游、特殊福利、健康疗养、车辆住房补贴
3
一 薪酬的概念
薪酬本质上是一种公平的交易价格。 交易的条件：
1 两个利益主体；2 相互需要对方。 交易能够完成的条件：利益双方都满意所得到的，其 实就是是交易的价格。 薪酬是劳动者和雇主之间交易的价格。交换什么呢？劳 动者提供劳动；雇主向员工支付报酬（各种形式，但以货 币报酬为主）。 本课程对薪酬的定义为：企业用来吸引、保留和激励员 工所提供的报酬，包括：基本薪资、奖金、福利等。
薪酬体系设计与管理
一个组织如何有效地吸引、激励和管理其人力资源已 经成为组织获取长期竞争优势的最重要的资源。
主要内容
1、薪酬的概念与全面薪酬框架 2、薪酬体系设计操作步骤 3、绩效奖金分配方案设计 4、福利管理方案设计 5、薪资管理技巧
2
第一讲 薪酬的概念与全面薪酬框架
一 薪酬的概念 二 全面薪酬框架
间接报酬 （福 利）
社会基本保险 各类带薪休假 单位补充保险
其他福利 培训发展
6
货币性报酬的构成、功能及其特征
薪酬构成
功能

决定因素
1、保障
2、体现职位价值、 职位价值、能力价值、
基本工资 能力价值
资历
奖金
对员工业绩良好的 回报
个人、团队和组织的 绩效
福利
1、提高员工满意度 2、避免企业年资负
债
就业与否、法律
10
【案例】 如何为宏泰公司设计职位薪酬体系
就拿这么高的薪资？而那些从高校招聘并由自己培养的大学生，现在也 逐步成长起来了，也都能独挡一面了。但是，他们的薪资却比那些跟随老板 创业的主管还要低，为此这些大学生们也都很不服气，我们的学历都高，也 都能够独挡一面，现在却拿的薪资是最低的？而那些从外企加盟的职业经理 人却认为：公司内各部门各岗位职责不一样，承担的责任、工作的难度都有 很大的差异，这种差异体现在员工的能力、工作量上，若是都要一碗水端平 肯定是不行的。为了薪资这件事情，财务部刘总监和计划部陈总监曾经找过 人力资源部的张总监，张总监将他们的情况反映给公司董事长谢总。谢总没 想到有这么多主管为了薪资的事情都搞得没心情工作了，鉴于这种情况，谢 总下决心进行薪酬改革，委托人力资源部张总监来负责牵头实施薪酬改革。 张总监向谢总建议：宏泰属于资金密集型的机械行业。参照国内外大型公司 的做法，采用基于职位的薪酬体系比较合适，谢总也同意了。
非量化
量化 量化
评估的对象
对职位整体 进行评估
比较的方法
是在职位与职 位之间进行比 较
优点
简单、容易 操作、省时 省力
对职位整体 进行评估
是将职位与特 定的级别标准 进行比较
灵活性高、 可以用于大 型组织
对职位要素 进行评估
对职位要素 进行评估
是在职位与职 位之间进行比 较
假如您是人力资源部总监，如何来设计职位薪酬体系？
11
一 基于职位的薪酬体系设计
工作分析 市场薪酬调查
职位评价 薪酬水平定位
基于职位的薪 酬结构
薪酬结构的 管理机制
12
步骤一 工作分析，形成职位说明书
1、工作分析的方法
工作分析回答了两个问题： （1）该职位应该做什么？怎么做？为什么要做？ （2）什么样的人来做是职位最合适的？