忽视随机法则
➢ 避免决策偏见
机械的思维方式
过于自信
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发现问题并诊断原因
➢ 决策者首先要研究组织的现状，发现存在的问题，即需要考 虑决策对象，四种问题信号：
1）偏离过去的绩效或经验；
2）偏离既定计划；
3）其他人给决策者带来的问题。顾客抱怨
4）竞争者的绩效水平
误区：1）个人感觉
2）用“解决方法”来定义问题。销售经理说
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1、战略决策、战术决策与业务决策
➢ ——按决策的重要性划分
1）战略决策：谋求在组织与环境之间达成动态平衡、直接关 系到组织长远利益的重大决策。
2）管理决策：是在组织内部有关战略决策的贯彻和执行的决， 旨在提高组织内部活动的高度协调、资源合理配置和组织的 管理效能。
3）业务决策：是为了解决日常工作和具体作业任务中的问题 所作的决策，大部分业务决策具有局部性、常规性和技术性 的特点。
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一、决策的概念
“从两个以上的备选方案中选择一个的过程” ——杨洪兰 1996
“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定 时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程” ——周三多等 1999
“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程 ” ——路易斯、古德曼和范特 （Lewis,Goodman and Fandt）
❖ 思考题： ❖ 1．你认为该厂长的两次决策是正确的还是失误的？为什么？ ❖ 2．如果你是厂长，该如何决策？
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三、决策的类型
按决策的重要程度可分为战略决策、战术决 策、业务决策 按决策的重复程度分为程序化决策和非程序 化决策 按决策的主体可分为群体决策和个人决策(*) 按决策问题具备的条件和决策的结果的确定 性程度分确定型、 风险型、不确定型决策 初始决策和追踪决策
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❖ 袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方 便来考虑，不断提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更 新必须投入的成本情况，就像以往的会议一样。而事实上公 司目前的这几种产品，经营效果还很不错。结果，他决定仍 不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品种，以 进一步降低成本和销售价格。他相信，改进产品成本、提高 产品质量并开出具吸引力的价格，将是提高公司产品竞争力 最有效的法宝。因为，客户们实际考虑的还是产品的价值。 尽管他已做出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家的意见。
利润的下降是由于产品质量问题。
3）把事物的外在表现识别成问题。订货量下
降是表象。
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案例3：开发新产品与改进现有产品之争
❖ 袁之隆先生是南机公司的总裁。这是一家生产和销售农业机械的企 业。1992年产品销售额为3000万元，1993年达到3400万元，1994年预 计销售可达3700万元。每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先 生都会感到踌躇满志。
（已知确定状态的发生） 2.风险型决策：已知各种自然状态及其发生概率 3.不确定型决策：不稳定条件下进行的决策
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第二节决策的过程
➢ 一、决策过程
➢ 发现问题
➢ 确定目标
➢ 拟定备选方案
➢ 评估备选方案
➢ 作出选择决定
➢ 实施战略
➢ 监督和评估
➢ 二、如何克服有效决策中的障碍
➢ 迎接问题的挑战
➢ 时间、费用关系
❖ 从1972年到1990年，耐克公司有了巨大的发展。1972 年的销售额为200万美元，到1982年，销售额达到1.94亿美 元，平均每年增长率为82%。到了1990年，由于迈克尔·乔 丹的加入，销售额有了惊人的发展，达到了20亿美元。即使 在乔丹宣布退出NBA前，耐特和他的同行门一直在不断地 寻找商业机会。他们知道，虽然迈克尔有惊人的天赋，但它 不可能打一辈子篮球。
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思考题
❖ 1.张涛做得这个决定属于什么类型的决策？
❖ A.确定型 B.风险型 C.不确定型 D.战略决策
❖ 2.张涛做决定之前应该做的第一件事是什么？
❖ A.确定目标 B.拟定方案 C.评估方案 D.搜集信息
❖ 3.为车间各个工段设定生产定额，属于什么类型决策？
❖ A.业务 B.战术 C.集体 D.个人
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程序化决策与非程序化决策
例外问题
非程序化决策
高层
问题类型 程序化决策
组织层次
例行问题
基层
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3、个体决策与群体决策
——从决策的主体看可划分为群体决策和个人决策
1.群体决策（优点：更多信息、方案和认同，更好地沟通和 决策，缺点：从众现象和责任不明）
2.个人决策 ❖ 个体决策的主体是单个人，群体决策的主体则可以是几个人、
甚至整个组织成员。 ❖ 个人决策往往更具创造性，且速度快。 ❖ 组织在决定是否采用群体决策方式时，必须考虑其决策质量
和可接受性的提高是否足以抵消决策效率方面的损失。
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群体决策案例2：让班组去做主
❖ 前进通用机器厂金属加工车间主任张涛，不久前去财经 大学参加一个管理培训班，给他印象最深的，是一位许教授 关于群体决策的讲演。许教授强调说，根据大量国内外研究 结果及实践表明，只要给广大员工以机会，他们就会集体想 出高明的主意，领导也是会乐于采纳的。即是说，应当充分 发扬民主，让各班组去做主，制定有关他们工作的决策。
問，你會建議她墮胎嗎？
4
如果你的選擇是建議那位婦 女墮胎的話，那麼你就殺了 貝多芬，因為她是貝多芬的
母親。
5
現在要選舉一名領袖，而你這一票是很重要的關鍵。 下面是關於這三位候選人的一些事實－－
候選人A：跟一些不誠實的政客有往來，而且常請 教占星學家。他有婚外情，是一個老煙 槍，每天喝18-20杯的馬丁尼烈酒。
德尔菲法：由美国兰德公司提出
要点： （1）匿名、反复、函讯 （2）选择好专家 （3）决定专家的人数（调查次数一般为三次，则人数为45 ~ 60人） （4）拟订好意见征询表 （5）做好意见甄别和判断工作
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案例1 厂长的“军令状”
❖ 某工具厂1991年以前虽然产品单一，但一直畅销。1991年由于客观 条件变化，五金公司拒收，产品完全滞销，职工连续半年未拿到奖金， 新任厂长立下“军令状”，决心一年内改变工厂面貌。他发现该厂与环 保部门合作搞出的一台环保装置是成功的，于是决定下马老产品，改产 环保装置。一年过去，企业总算没有亏损，但工厂日子仍然不十分好过。 1993年市场形势发生了巨大变化，原产品市场脱销，用户纷纷来电希望 该厂能尽快恢复老产品生产。与此同时环保装置销路不好，在此情况下， 厂长回过头来又抓老产品，但一时无法搞上去，无论质量和数量均不能 恢复到原来的水平。企业上上下下对该厂长一片怨言，甚至认为两年前 改产是错误的决策。厂长感到很委屈。他在思考：第一次决策，改产环 保装置是为了避免市场威胁；第二次决策，恢复老产品生产是为了抓住 市场机会。难道有错吗？
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预测的原理
❖ 惯性原理 ❖ 相关性原理 ❖ 相似性原理
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预测的方法
头脑风暴法：头脑风暴法的创始人奥斯本（A.F.Osborn）提出四项原则：
（1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内 （2）建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什么就应该说出来 （3）鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新颖、奇异越好 （4）可以补充和完善已有的建议使它更有说服力10-15人
❖ 4.集体决策的效果受群体大小的影响，最有效的群体为？
A.3-9人
B.5-7人
C.7-11人
D.9-15人
❖ 问题:
❖ 张涛的做法算不算真正发挥民主?真正的民主管 理应该具备哪些条件?这种问题该让班组决定吗?
CDBB 24
4、确定型决策、风险型决策和不确定型决策
——按决策问题所处的条件划分 1.确定型决策：在稳定条件下进行的决策
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将军的选择
❖ 一位将军和他的士兵面临着被敌人伏击的 危险。将军现在有两条路可以选，第一条， 200名士兵幸免于难；第二条路，1/3可能是 600名士兵幸免于难，2/3可能是全军覆没。 如果你是将军的话，生死之路如何选择呢？
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我们永远 没有最好 只有更好
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第一节决策原理
❖ 一、决策的概念（*） ❖ 二、决策原则及依据（*） ❖ 三、决策的类型 ❖ 案例
❖
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❖ 一个小时之后，张涛又回到那工段。工 人们说，他们都觉得原来的定额不够合理， 定得过高；现在既然授权他们自己来设置定 额，经集体讨论决定，新定额应比原来降低 100%。这使张涛大吃一惊，跟他本来的如意 算盘正好截然相反，完全出乎他的意料之外， 使他一时不知所措。
❖ 该怎么办呢？接受大家的决定吧，又实 在太低，肯定要赔钱，对厂里怎么交代得过 去？拒绝吧，失信于民，下次谁还听你的？ 张涛进退两难，只好去登门拜访许教授。
第二篇 计划篇
第六、七章合并 决策
1
第七章
❖ 决策游戏 ❖ 第一节 决策原理 ❖ 第二节 决策过程(*) ❖ 案例 ❖ 第三节 决策方法(*)
决策
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以下腦力思考活動
請掙開概念的牢籠 釋放你的思考能力
3
如果你知道有一個女人懷孕了，她 已經生了八個小孩，其中有三個耳 朵聾了，兩個眼睛瞎了，一個智能 不足，而這女人自己又有梅毒，請
对有限方案的认识是有局限性的
依据：适量的信息
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预测的含义及重要性
❖ 预测的含义：预测就是对未来环境进行估计，具体 地说，根据客观事物的过去和现在的发展规律，借 助科学的方法和手段，对其未来的发展趋势和状况 进行描述和分析从而形成科学的假设和判断。
❖ 预测的重要性： （1）预测是决策的前提 （2）预测是计划的依据 （3）预测是掌握组织活动规律的必要条件
候選人B：他有兩次被解雇驅離的紀錄，每天睡到 中午才起來，大學時吸過鴉片，而且每 天傍晚會喝威士忌，晚上常醉酒 。