6）罗弗公司学习手册的内容 （1）学习工具。 （2）如何管理个人学习。 （3）学习计划的评估工具。 （4）控制紧张的方法。 （5）学习格言。 （6）发散学习的技巧与方法。 （7）学习资料索引。 （8）如何增强组织的学习能力。 （9）奖励措施。
7）罗弗公司的个人学习原则 罗弗公司个人学习的原则可以概括为： ①主动参与 ②反馈机制 ③交流共享 ④强化行为 ⑤变革意愿 ⑥反复练习 ⑦留给时间 ⑧物质帮助 ⑨激励措施
第八章 中外企事业组织创建 学习型组织的案例分析
8.1 美国微软公司创建学习型组织的理念与系统 8.1.1组织学习的“三理念” 学习型组织强调个人学习基础上的“组织学习”。什么是“组织学习”？ 微软提出了“组织学习三理念”。 第一，通过自我批评学习。 第二，通过信息反馈学习。 第三，通过交流共享学习。 8.1.2组织学习的“四大系统” 1）“第一系统”——系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习第一系统 中包括四项学习活动： 学习活动之一——“事后分析”活动 学习活动之二——过程审计活动 学习活动之三——休假会学习活动 学习活动之四——“自食其果”学习活动
2）“第二系统”——通过数量化测量的信息反馈进行学习微软公司把质量问 题分为四个等级： 1级严重度：错误导致了产品失败（“崩溃”）或没法操作； 2级严重度：错误导致了一个特性不能运行并且不可能有替代方案； 3级严重度：错误导致了一个特性不能运行，但可有一个替代方案； 4级严重度：错误是表面化的或微小的。 3）“第三系统”——以“客户支持”为依据进行学习这里,微软有两种学习方 式： 内源学习——从公司内部获得“学习源”； 外源学习——从“客户支持”中获得“学习源”。 微软公司特别重视“外源学习”，特别是以“客户支持”为依据的学习, 主要开展五项“外源学习活动”。 ⑴用户热线希望电话 ⑵成立“产品改进小组”，分析用户意见 ⑶情景屋电话会议 ⑷最终用户满意度调查 ⑸产品跟踪研究
4）组织结构的变革 （1）精简组织层次——扁平化。 （2）加强团队建设。 （3）摒弃繁文缛节，代之以大原则、目标、方针和政策，给管理者留下适当 的自由处置的余地，以增强公司的应变能力，调动员工主动创造的积极性。 （4）方便组织沟通。 5）授权赋责 （1）工作激励对策： ①信任员工。 ②授权赋责。 ③帮助员工成长。 ④为每位员工制订工作保障计划。 ⑤实行浮动的工作责职（能增能减）。 （2）学习激励对策： ①由管理者协助员工制订个人发展计划。 ②推行“员工助学工程”。

8.3英国罗弗公司创建学习型组织的行动 8.3.1罗弗公司简介 罗弗公司（Rover）——英国最大的汽车制造商。 创建学习型组织以前：20世纪80年代末，罗弗公司陷入困境，每年亏 损超过1亿美元，管理混乱、产品质量下降，劳资矛盾恶化、员工士气低落。 创建学习型组织之后：今天，罗弗公司已经成为全球最富生命力的汽车制造 厂商之一。 8.3.2 罗弗公司振兴的秘诀是什么 罗弗公司创建学习型组织的行动包括几个方面： 1）把公司目标与组织学习联系起来 （1）内部目标 ①通过更好的学习使成本节约200万美元。 ②每两年使员工工作态度好转10%。 ③提供足够的物资和技术支持公司的学习过程。 ④使500名管理者成为合格的教练。 ⑤使1000名雇员制订个人发展计划。 ⑥通过平等竞争，使2000名员工有信心走上他们认为适合自己的岗位。 ⑦使1000名员工参加公司内外的培训与学习。
（2）外部目标 ①使外界知道本公司致力于成为学习型组织。 ②获得全国职工培训奖。 2）把组织学习与全面质量管理活动结合起来 罗弗人认为，组织学习的原理与全面质量管理活动的精髓有着显著的类似之 处，如： ⑴持续改善 ⑵管理引导 ⑶全员参与 ⑷注重成效 3）领导率先垂范——学习型领导的六点要求 （1）成为公司学习活动的发起人。 （2）成为组织学习的倡导者。 （3）成为员工学习的赞助者。 （4）成为积极学习的急先锋。 （5）成为学习新型领导方式的冠军。 （6）成为把学习成果作为激励与考核的重要依据的始作俑者。
4）“第四系统”——促进各产品组之间的联系，实现资源共享、交流学习微 软理念： ①建立学习型组织的最后一个问题是：实现资源共享和交流学习。 ②现代企业已经无法经受“维持几大相互独立的产品开发组”、“重新去发 明轮子”的做法。 为此，微软公司设计了许多资源共享和交流学习的活动，即共享学习活动： ⑴共享学习活动之一——相同职能经理午餐会 ⑵共享学习活动之二——开办员工“自带酒水”午餐会 ⑶共享学习活动之三——博览会议 ⑷共享学习活动之四——通过邮件交流自己看到的新书、好文章 ⑸共享学习活动之五——开展部门间的“东走西瞧”活动，互相观摩学习 8.2美国通用电气公司创建学习型组织的经验 8.2.1韦尔奇在通用电气公司创建学习型组织 1981年，杰克· 韦尔奇入主美国通用电气公司，担任第八任首席执行官之 后，以他的管理才能，推行了一系列的组织变革。发起了一场以创造出世界 上最具竞争力的组织为核心的运动——创建学习型企业。 8.2.2 通用电气公司学习型组织的特点：扁平与精简 减少层次背后的必然逻辑就是公司把决策权赋予那些从事通用电气业务的 日常管理者，把权利交到那些最接近工作的人的手中。
8.4 台湾企业创建学习型组织的理念与做法 8.4.1 台湾企业的基本理念 在21世纪，个人与组织的学习能力，成为决胜未来的关键。 8.4.2 台湾宏基电脑公司创建学习型组织的理念 （1）学习是一种正面的人生态度，为竞争力而学习，为生存而学习。 （2）竞争力＝创造的价值÷成本。 员工工龄长 工资越高 成本越高 分母越大竞争力的提高 依靠 创造价值的提高 依靠有生产力的学习力的提高 （3）提出“建立全球化学习型组织”的口号。 8.4.3台湾中屋机构公司的“四阶段模型” （1）第一阶段——熏 （2）第二阶段——学 （3）第三阶段——习 （4）第四阶段——用 8.4.4台湾飞利浦公司的“两点认识”和“四点做法” 1）两点认识 （1）学习型组织强调不断自我超越。 （2）不赞成把创建学习型组织当成全面质量管理（TQM），变成一般活动。
8.2.3通用电气公司的学习型文化 1）通用电气公司的学习型文化 （1）倡导无边界思维 （2）将最好的实践经验推广到整个公司 （3）内部的无边界行动 （4）邀请“竞争对手”向经理们传授经验 （5）向员工学习 （6）以具体的行动对学习进行奖励 2）通用电气公司学习型文化的特点 美国通用电气公司学习型文化，有这样一些特点： （1）信息分享的开放性 （2）强调学习以及对未来的投资 （3）不惩罚错误或者失败 （4）期望人们不断地学习 （5）通过变革举措来驱动学习