项目管理知识体系梳理十大理念PMP考试需知的理念考试中，凡是不符合这些理念的答案一般都是错误的。
（1）同时关注结果和过程项目管理既要看结果，同时也要关注过程，好的过程才能产生好的结果，如果光有好的结果，没有好的过程，那么这个结果不会持久。
必须熟悉和理解项目的过程和程序。
（2）以干系人管理为中心传统项目管理强调的是管理项目范围、时间和成本三重约束，现代项目管理强调的是满足项目关系人的需求和期望并最终使关系人满意。
干系人有不同的需求和期望，往往还互相冲突，项目管理团队需要在这些冲突的需求和目标之间取得平衡，排出优先级，并设定清晰明确、各方均能理解并认同的项目目标。
在项目开始前，应尽量识别所有的干系人并弄清楚所有的工作。
干系人应当尽早参与到项目中来，参与团队建设，并帮助识别和管理项目风险。
在计划项目和沟通管理计划是，应当考虑他们的需求。
（3）不要镀金镀金是指在得不到补偿的情况下为客户做一些计划范围之外的锦上添花的事情以取悦某些干系人。
PMI的理念是要求项目中的所有工作完全按照项目计划进行，坚决避免范围蔓延。
如果确认有必要的工作没有包含在项目计划中，正确的做法是提出对于项目计划的变更请求。
项目计划的基础是清晰明确地定义项目的范围基准，包括范围说明书和WBS。
项目中所有的角色和职责必须明确分配到具体的个人，并与项目范围紧密联系起来，以避免团队成员因分工不明而无法顺利开展工作或多做工作。
（4）避免光环效应光环效应又称晕轮效应，它是一种影响人际知觉的因素，有点类似爱屋及乌的感觉。
PMI理念认为项目经理和技术专家在工作内容上有本质的差异。
项目经理同时需要有项目管理知识，项目实践能力和领导沟通的个人素质三方面的因素才能胜任。
（5）预防胜于检查防患于未然的代价总是小于纠正错误的代价。
项目经理应该学会预防问题，而不是解决问题。
如果每天都在解决问题，你就不是一个好的项目经理。
对于可能出现的问题，你应该提前制定计划来预防这些问题。
（6）积极主动面对问题PMI理念认为项目经理在处理项目问题和解决冲突时要有积极的心态，不回避问题和冲突，主动和发生问题的当事人进行沟通和交流，并解决问题。
（7）要有风险意识项目规划时必须考虑风险，不完成风险管理，就不能最后决定项目的成本和进度计划。
项目的假设和制约因素常常别看成是风险的来源。
（8）以不变应万变项目的基准不能轻易改变，项目必须按时、按预算完成，并符合其他所有项目目标，这是项目经理的责任。
面对变化，项目经理职能提出变更请求，但无法直接去变更范围、时间、成本基准和质量标准。
如果需要变更，所有的变更一定要遵循变更控制程序，变更内容可以不同，但是变更控制程序却不能改变。
（9）前车之鉴，后事之师PMI理念非常关注组织过程资产和历史资料的积累，因为对于项目管理团队和客户来说，历史资料记录是非常有价值的，任何组织都应该有历史资料的积累。
要分析采取纠正措施的根本原因，并把吸取的经验教训作为历史记录和过程资产的一部分。
项目收尾时，对经验教训的总结叫做行政收尾。
只有行政收尾完成了，项目才算结束，而且用文字记载的历史资料总是比人脑中的经验更加可靠。
合理使用历史资料对项目的成功十分重要。
PMI理念更强调客观事实，不相信任何缺乏依据的主管判断。
（10）因地制宜，权衡关系任何一个项目经理都必须在公司既有的系统和文化环境中工作，被称为事业环境因素。
项目经理必须面对的矛盾和制约因素，除了范围、时间、成本、质量外，还包括资源和风险。
其中任何一项改变都需要评估对其他部分所产生的影响。
项目经理必须权衡好这些因素之间的关系。
整体框架项目管理知识体系三维坐标框架知识领域管理过程组生命周期项目管理框架图——生命周期与五大过程组启动过程组◆项目章程及作用◆什么时候任命项目经理◆谁制定项目章程◆谁批准项目章程◆什么是SOW◆批准项目的原因◆专家的来源规划过程组12个子计划、3个基准12个子计划：●范围管理计划；●需求管理计划；收集需求●进度管理计划；●成本管理计划；●质量管理计划；规划质量●过程改进计划；规划质量●人力资源计划；质量人力资源计划●沟通管理计划；规划沟通●风险管理计划；规划风险管理●采购管理计划；规划采购●变更管理计划；制定项目管理计划●配置管理计划；制定项目管理计划3个基准：●范围基准（范围说明书、工作分解结构、工作分解结构词典）；制定WBS ●进度基准；制定进度计划●成本绩效基准；制定预算执行过程组PMIS包括两个子系统（1）变更控制系统：是正式形成文件的过程的全体，用于确定控制、改变和批准项目可交付成果和文件的方式、方法。
（2）配置管理系统：该系统包括的过程用于提交变更建议，追踪变更建议的审查与批准制度，确定变更的批准级别，以及确认批准的变更方法。
在大多数应用领域，配置管理系统包含变更控制系统。
配置管理系统还是正式成为文件的程序的全体，用于为下列事项提供技术和行政指导和监督：识别产品或组成部分的功能与实体特征控制上述特征的所有变更记录并报告每一变更及其实施状况辅助产品或组成部分的审查，核实是否符合要求。
配置管理是为了确保项目成果的统一完整，而对项目成果（产品组成部分、文档）进行统一管理。
首先，要准确完备地记录产品的各项特征；其次，项目需要变更时，必须对项目的方方面面也做相应的变更。
一个正式的配置管理流程，就是标准化和程序化。
在整体变更控制过程中的配置管理活动有：配置识别；配置状态记录；配置核实与审计。
◆可交付成果◆工作绩效信息监控过程组◆当有变更提出，一般按如下流程处理：（1）了解变更是怎么回事，与项目目标的关系（2）评估变更的影响（3）确需变更的，识别变更属于哪类，如果是应对已知的未知风险变更的话，项目经理可以动用应急储备，不需批准。
如果是应对未知的未知风险变更的话，需要提出变更，不管是口头还是书面的，变更必须是正式的，提出正式变更请求（4）CCB通过变更控制会审批变更（5）按照沟通管理计划将批准的变更通知到相关干系人，项目经理执行且只执行通过批准的变更，同时记录被否决的变更。
（6）记录变更执行情况，总结经验教训，更新组织过程资产。
◆变更请求包括：纠正措施、预防措施、缺陷补救、更新纠正措施针对实际已经出现的偏差，可以针对项目的所有方面；预防措施针对将来可能出现的偏差，可以针对项目的所有方面，纠正和预防措施通常不会影响项目基准，而只对基于基准的具体实施工作产生影响；缺陷补救只针对项目质量问题。
弹回计划、权变措施和应急计划的区别（1）弹回计划是针对一个风险所制定的备用应对计划，以便在主应对计划不起作用的情况下使用。
应急计划是事先制定的风险应对计划，而权变措施是针对已发生的风险而紧急采取的、原来未计划过的应对措施。
弹回计划与应急计划都可以针对威胁或机会，而权变措施只能针对威胁。
（2）应急计划针对已知的未知风险，通过分配应急储备进行应对（3）权变措施针对未知风险，通过分配管理储备进行应对。
管理储备不包括在项目基准范围内。
纠正措施包括应急计划和权变措施。
收尾过程组行政收尾与合同收尾项目收尾包括行政收尾（又称管理收尾）和合同收尾。
行政收尾：收集项目记录，分析经验教训，收集、整理、分发和归档各种项目文件，以便正式确认项目产品和个性等，同时伴随组织过程资产的更新和人力资源及非人力资源的释放。
主要项目干系人向项目经理书面确认项目或者项目阶段的结束。
每个项目阶段完成时，都要及时整理项目信息和经验教训，防止项目信息丢失。
教训吸取文件包括偏差的根本原因、纠正措施选择的原因与依据等。
合同收尾：针对外包形式的项目，通常在行政收尾之前进行，一个合同只需一次合同收尾，由项目经理向卖方签发的合同结束的书面确认。
合同收尾程序既涉及产品核实又涉及行政收尾，只有当项目的管理收尾或行政收尾完成后，项目才算结束。
生命周期与九大知识领域◆项目整合管理✓项目经理的整合者角色✓各过程组是如何整合的◆项目范围管理✓100%原则✓避免镀金和范围蔓延◆项目时间管理✓关键路径技术✓进度网络技术✓进度表编制✓进度偏差分析✓控制进度◆项目成本管理✓经济学常识和计算✓财务通用管理常识✓成本估算预算✓成本偏差分析✓挣值技术✓控制成本◆项目质量管理✓质量通用管理常识✓十种质量控制工具✓质量保证和质量控制的区别◆项目人力资源管理✓人力资源通用管理常识✓冲突管理◆项目沟通管理✓沟通通用管理常识✓沟通模型✓沟通方式✓绩效报告◆项目风险管理✓风险通用管理常识✓不同过程风险登记册内容和区别◆项目采购管理✓采购通用管理常识✓招投标✓合同类型✓合同管理基本常识✓合同收尾职业道德职业道德重点关注1、遵守PMI的职业道德和专业行为守则2、做正确的事，符合社会、公众安全和环境的最大利益3、遵守正确的程序4、遵守法律法规5、在报告、谈话或其他交流中讲真话6、保护专利、不透露公司的数据给未经授权方7、平衡干系人利益，解决利益冲突8、与有冲突和异议的人士直接沟通9、将不道德或非法行为报告相应的管理层和受行为影响的有关各方10、协助建设项目管理知识库11、提高个人职业能力12、不涉及贿赂或受贿13、出现错误或疏忽时，立即承担责任并迅速改正14、谈判时遵守诚信善意原则15、识别和了解文化差异，行事惯例与习俗16、确保公平性和客观性17、向符合资质的候选人提供相等的机会PMI道德规范的适用范围1、所有的PMI会员2、所有非PMI会员但符合以下一个或一个以上标准的人（1）拥有PMI认证的非会员（2）进入PMI认证申请流程的非会员（3）作为PMI志愿者的非会员◆对违反PMI准则的行为的处理道德和专业行为规范的每一部分都包括共识性准则和强制性准则。
共识性准则描述了作为一个职业人士所努力支持的行为。
虽然符合共识性准则的标准不太容易测量，但职业行为符合这些准则并不是可选择的，而是作为专业人士被期望遵循的。
强制性准则建立起了严格的要求，在某些情况下，限制或禁止了职业人士的行为。
不遵守这些准则的职业人士将受到PMI道德审查委员会的审查。
◆遵守责任原则责任规范是指我们要对所制定或未指定的决策，所采取或未采取的行动以及所产生的后果承担最终责任。
项目管理专业人士的职业责任包括：（1）对自身的责任（2）对项目及各项目干系人的责任（3）对项目管理职业的责任（4）对社会和环境的责任应做到：（1）遵守法律法规（2）做正确的事情，符合社会、公众安全和环境的最大利益（3）遵守正确的程序（4）保护专利、不透露公司的数据给未经授权方（5）平衡干系人利益，解决相互冲突的利益，披露冲突纤细，中止参与决策或试图影响结果的程序（6）不将个人利益置于项目需要之上（7）出现错误或疏忽时，立即承担责任并迅速改正（8）只接受和我们的背景、经历、技能和资质相匹配的任务（9）报告违反法律、商业政策、职业道德或其他规则的事件（10）只提交有确凿证据的违法检举（11）协助建设项目管理知识库（12）提高个人职业能力（13）以专业和合作的方式与项目小组和干系人交流（14）在确定干系人时发现交流偏好遵守尊重原则尊重原则是指对我们自己、他人以及委托给我们的各种资源表示高度关注。