技术
反变革力量 组织的惯性、满足 恐惧 忽视 高层管理不投入 低士气 日常压力 自以为是
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战略变革的类型
渐进式变革 重组式变革 进化式变革 革命式变革
可以为组织员工逐渐建立起个人技能、常 规与信念、这样有利于提高变革效率并获 得员工的支持。（最常见）
是指发生速度很快，可能还会在组织内部产 生一系列急剧变化的变革，但这并没有从根 本上改变组织。
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❖ 变革是强加给职员的。
❖ 坎特·斯坦等人提供了变革过程的一个结 构性与可控性的现象。然而，他们对如 何控制进程仅仅提供了有限的指导。他 们的理论更适合重大的变化而非一般性 的战略过程
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（二）自发性变革理论
❖ 在自发性变革理论中，没有单一的方法。有 些强调要在日益混乱的环境中做出反应，另 外一些则关注在长期内需要根本改变一个组 织的技能、风格和经营文化。
如何看待战略变革
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战略变革的内涵、原因
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战略变革的类型、过程
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战略变革的管理、因素
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战略变革的评价、调整
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战略变革的内涵
❖ 战略变革是组织中对变革的预先管理行动，以 得到明确的战略目标，这可以在常规的和自发 性的路径下实行。战略变革不是随时间偶然地 自由放任，而是一种对预先行动的研究，以使 每个人都适应变革。
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三阶段理论有四个假定：
❖ 人们可以清楚的界定组织从一个状态到另一 个状态，如果环境本身是混乱不清或者新的 终极状态并非很清楚时，这一假设是不可能 的。
❖ 新的状态的出现和稳定，需要重要的新方法 的推广或大量长期投资，但并非能清楚地表 明一个新的稳定阶段什么时候会到来。
❖ 在新的稳定阶段取得一致是可能的，如果组 、目标选择上的错误
☆企业被迫追求脱离企业实际能力的发展目标
☆片面理解经营多样化
☆对兼并的盲目乐观
❖ 2、不了解自己产品的真实盈利能力
❖ 3、目前的财务实力不足以支持目前的战略及发 展目标
❖ 4、竞争的压力
❖ 5、高级管理人员的超前意识
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变革力量
财务压力 竞争威胁 有洞察力的领导 受威胁的市场 组织性压力 对照业绩差
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参与变化过程的人有下面几类：
（1）变革的战略家，他负责领导组织中战略的 变革,不负责具体的实施；
（2）变革的实施者，直接负有管理变革的责任；
（3）变革的接受者，他们接受战略变革但有不 同程度的担心，担心的程度依赖于变革的性质 和提出的方式，他们接受变革，感到自己在决 策中的无力，在极端情况下，他们可能会强烈 反对。
是指需要改变组织范式的战略变革，但这 种变革需要较长的时间完成。
是指需要对组织战略和范式进行重大、快速 改变的变革，这可能是因为上述战略偏移最 终带来了要求组织进行变革的巨大压力。
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所谓“范式”，是得到公众认可的典型模式。 企业组织范式是一组处于均衡状态的复杂关 系，是客观存在于组织内外部的诸种要素之 间达成一致的关系集合。
战略变革中的 角色
从一个全新的视角来 审视组织。有助于打
中层管理
破战略变革的文化障
外部人士 碍。如政府、投资者
者
、客户、供应商及业
战略的执行者：保证对
务分析师等。
资源进行合理的分配与
控制；对员工的行为与
❖ 员工的技能是组织最重要的财产；
❖ 系统的思考——支持上述四个方面的综合领域，
并且提出了看待环境的基础。
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2、五因素理论
❖ 佩蒂格鲁和惠普对美洲虎汽车公司、Longman公司、Hill Samuel商业银行和Prudentinal人寿保险公司进行了经验研究， 他们也研究了这四家公司所在行业的更为一般的情况，得出成 功的战略变革所需的五个相互联系的因素。
v 环境评估。
v 领导的变动。
v 战略与经营变化的联系。
v 人力资源管理。
v 变革管理中的协调。这是五个因素中最复杂的，它试图将上述 五个因素连成一个整体，并且通过建立四个支持机制来强化它。
➢ 一致性——组织的目标不会相互冲突；
➢ 共鸣——整个过程能很好的适应环境；
➢ 竞争优势——在此必须要保持协调；
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战略变革的过程
❖ （一）三阶段理论 ❖ （二）自发性变革理论
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（一）三阶段理论
20世纪80年代的晚期和90年代初期，坎特等 人在对管理变革的研究中确定了三个主要变 革过程，发表了管理变化的三阶段论。 1、组织本身的变化。当环境变化时，组织本 身也变化。 2、组织在生命周期中运行时的协调与转变。 3、对组织政策的控制。
当组织需要进行根本性变革时，指令风格则更合适。 ❖ 如果组织更类似于网络型或是学习型组织，那么合作式或参与
式的管理风格就不仅是最理想的，而且也是不可避免的。 ① 不同的管理风格适合于不同个性的人。
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(二)战略变革中的各类角色
大都是指高层管理者，具有预
见未来的能力，头脑灵活以及 战略领导
具有处理复杂情况的能力，很 清楚自己应当向什么方向发展 并且很自信。
❖ 所谓企业战略变革，是指企业为了获得可持续 竞争优势，根据所处的环境、自身能力或资源 整合与利用已经发生的变化，企业应对其自身 整体能力进行评估，以及结合战略、管理与能 力三者之间的动态协调性原则，改变企业战略
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内容的发起、实施、可持续化的系统性过程。
❖ 引起战略变革的战原略因变主革要的有原以因下几个方面：
❖ 主要理论有以下两个： ❖ 1、学习理论 ❖ 2、五因素理论
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❖ 根据彼得·圣吉1的、研究学，习学理习型论的组织不是陡然
的进行战略变革，而是长久不断地寻求战略的变 化。学习的过程是持续的，学习方式强调以下几 个方面：
❖ 团队学习；
❖ 对将来的观点和视角的共享；
❖ 在探讨公司根深蒂固的习俗时，普遍化和公司阐 释就不再与此有关了；
➢ 可行性——战略不能提出无法解决的问题。
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战略变革的管理
（一）变革管理的风格 （二）战略变革中的各类角色 （三）战略变革的沟通 （四）战略变革的战术技巧
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（一）变革管理的风格
1、管理风格的类型：教导与沟通；合作；干预；指令。 2、管理风格的适宜性。对于这些不同管理风格的适宜性问题，有
如下看法。 ❖ 在实施某一变革计划时，这些不同的管理风格并不互相排斥。 ❖ 在战略变革过程的阶段，可能需要采用不同的管理风格。 ❖ 合作式的管理风格对于循序渐进式的组织变革是最合适的，而