选定的达成目标的方案是：
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模板：已选解决方案的风险分析
存在的风险 风险等级
发生概率 严重性
造成风险的原因
预防措施
应急方案及启动点
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模板：第四步：制定行动计划(Will)
目 标： 小组成员： 序号 行动 ； 。 责任人 时间
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典型质疑

工具方法
GROW模型
１
２
３
４
Goal setting
目标设定
Reality 现状分析
Options
发展途径
Will 行动计划
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第一步：设定要达成的目标(Goal Setting)
长期目标（愿景型目标）
•通常会比较大而且充满挑战，如： 成为行业领先者 •受外部因素影响较大，如：竞争对 手的表现
中短期目标（绩效指标）
•目标较小且较易达成，如：3个月销 售10万辆车 •受内部因素影响较大，如：增加广告 投入就可以增加销量
•非常具有号召力。具有极强的激励 性，是中短期目标的基础
•与长期目标紧密相关，中短期目标达 成，保证长期目标能够实现。
典型质疑
•是什么导致这些现象的发生？背后的原因又是什么呢？ •其他可能的原因呢？ •你是如何这个因果关系的？有什么证据可以论证这个因果关系？ •头脑风暴 •团队列名 •活动挂图或活动卡片
工具方法
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第四步：将原因系统化、逻辑化
任务
•找到重要原因之间的关系，明确因果链条，并挖掘深层原因
第二步：现状分析(Reality)
有利因素 •该因素发挥能够显著有利于目标的 完成 •有利因素必须真正具有影响竞争格 局的力量，不是自己的优势都可以成 为有利因素的
不利因素 •该因素不消除将严重制约目标的达 成 •不利因素的分析不要停留于表面现 象，要挖掘不利因素背后的影响因 素，找到最根本的制约力量
要求
典型质疑
•你确信已经穷尽事实了吗？你是如何知道这些事实的？ •这到底是一个什么问题？ •我们到底希望从这个问题的解决中得到什么？为了得到这个好 处，还有什么其他途径呢？ •目标再提高一些会怎么样呢？ •头脑风暴 •团队列名 •活动挂图或活动卡片
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工具方法
第二步：自由讨论原因
任务
•找到导致问题或现象的可能原因，多问几个为什么
要求
•将显而易见的原因放在一边； •问五层为什么 •用好奇心来搜索信息，找出以为知道但不熟悉的地方 •思考改善对“早已知道”的事情的看法，建立新的关系 •是什么导致这些现象的发生？背后的原因又是什么呢？ •其他可能的原因呢？ •你是如何这个因果关系的？有什么证据可以论证这个因果关系？
强制性
•“强制性”规定小组 成员必须按照程序的 要求积极参与，即使 提出激烈的反对意见 也不意味着对集团及 其成员的否定 •“强制性”保证集体 讨论始终处于激发状 态 •“强制性”利于相对 级别较低的个体对集 体做出贡献（不是我 否定谁，规则如此）
方法工具
•集体研讨方法 •原因分析工具
•方案评估工具
典型质疑
工具方法
•红帽子
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反思的主要环节
问题 发生了什么事情？（困扰时间+情景） 它是什么问题？（深层原因分析后归纳出来的问题） 它不是什么问题？（现象层面或表层原因归纳出来的问题） 给它一个专业化的题目（从企业管理或专业技术的视角） 可能遗漏了什么原因？ 现有的原因背后是否还有更深层的原因？ 原因的逻辑关系正确吗？ 是否考虑了所有的关键的原因？ 我们的目标对准了什么问题？（一般从消除原因的角度出发） 目标影响范围有多大？（对整体问题的解决而言） 目标有“战略”意义吗？（整体解决问题，就有战略意义） 实现目标后我们将收获什么？（发现目标的价值）
1 2 3 4 5 6 7 8 9 …
备注：1、如果不只是一个负责人，确定主要的负责人 2、进度检查通常为上级领导
开始
结束
进度跟踪检查 负责人/时间
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质疑与反思体系
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对目标的质疑
无效行为
•目标没有明确界定，每个人的 理解都不同
这些目标达成有什么重要呢？能够给我们带来什么呢？
实现这个目标可以分解为怎样的步骤？每个步骤要达成的目标分别是什么？
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对原因的质疑
无效行为
•在表面症状或浅表原因上就急于 找解决方案 •寻找理论上存在的原因而不是实 际存在的原因 •回避关键的带有公司政治色彩的 原因 •没有找到关键原因,就停止思考
•S M A R T原则
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第七步：自由讨论解决方案
任务
•制定达成目标的可能方案
要求
•针对一个子目标要有两套以上的方案
•不同方案之间是独立的，一般有排他性 •如果没有任何限制，你会采取什么方法呢？ •这些方法是否可以相互嫁接产生新方法呢？ •你为什么认为只能选择这些方案呢？ •如果反过来做，又怎么样呢？ •翡翠帽 •头脑风暴
典型质疑
工具方法
•头脑风暴 •团队列名 •活动挂图或活动卡片
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第三步：删除相关性小的原因
任务
•找到导致问题的关键原因集合，剔除不相关或相关性小的原因
要求
•基于缜密的思考而不是所谓的常识来选择重要原因 •对于被筛选掉内容，要重新问一次“为什么说这一条不重要？” •所有重要原因都必须经过调查确认
第五步：将原因按轻重缓急排队
任务
•找到最根本的原因（鱼骨刺图的末端或因果分析网络图的最末端 原因），并确定解决问题的先后顺序
•一定找到最根本的原因
要求
•根据紧迫性确定解决的先后顺序，所谓紧迫原因是指不解决问 题更加恶化的原因 •这些原因消除后到底能在多大程度上解决问题？你是如何知道 的？ •这些原因的变化趋势如何？ •这些不重要原因存在，会发生什么？
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因果分析网络图
上半年统计表明， 31%的车次运行延迟 25%的车辆延迟发 生在三条主要干 道的高峰时段 10%的延迟是因 为发生交通事故
60%的延迟是因 为车辆抛锚
5%的延迟是因 为跑错线路
市政道路施 工，下半年 结
75%的抛锚车辆 为超期
80%的抛锚车 辆未统计
典型质疑
工具方法
•重要性/紧迫性矩阵
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第六步：将原因转换为子目标
任务
•制定消除原因的具体目标
要求
•目标要符合SMART原则 •子目标都达成后，必须实现第一步确定的总目标。
典型质疑
•如果目标值更激进一点会怎么样呢？
•所有子目标实现后能得到什么呢？
工具方法
要求
•基于事实和缜密的思考确定因果关系，而不是基于常识 •所有人都必须对因果关系发表意见，不同的意见要得到充分重 视 •以好奇心探索可能存在的关系，勇于提出新的假设 •你是如何知道这个因果关系的？这背后的原因又是什么呢？ •还有其他可能性吗？存在因果颠倒的可能性吗？ •如果带红帽子，你感觉这个因果分析如何？ •如果原因可以分为相互独立的几类，各类别之间没有因果关系， 则使用鱼骨刺图
•目标不符合SMART标准 •目标没有挑战性 •将目标达成同解决当前问题完 全等同 •因为没有目标，所以研讨经常 偏离主题
质疑策略
• 描述希望的图景（具体的） • 转变为可以衡量的目标 • 突破目标值 • 澄清目标与当前问题的关系 • 确定阶段性的目标
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典型质疑
工具方法
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鱼骨刺图：
制作人员 材料纸张
放文件时滑 药水不够 碳粉不够 影印纸无法粘着碳粉
文件位置放错 镜面有污点
镜头失焦 滚筒夹杂碳粉
有抗影印的记号 操作指示不够清晰
影印不清楚
文件本身不清楚
影印机
待影印文件
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基于问题解决的培训专家！
问题分析解决十步骤
某某某某管理培训有限公司 2011年11月29日
学习改善行动，行动创造绩效！
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解决问题十步法
解决问题十步法特点：
结构化 •用“结构化”方式 把思维的不同阶段 划开，避免了思维 方式的相互干扰 •“结构化”保证成 员间在发言权力上 的平等
原因
目标
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第九步：评估并确定解决方案
任务
•设计评估标准并选择最佳的方案 •选中的方案要进行风险分析 •首先就评估工具达成一致
要求
•评分可以采用每个人独立评分方法，也可以采用共识打分法， 即所有人就评分达成一致 •对于分布范围大的分数，要做出解释说明然后重新打分 •方案必须满足的标准是什么？为什么这些标准重要？ •还有其他需要考虑的标准吗？ •评分的依据是什么？ •这个方案可能的风险是什么？如何规避？ •收益/实施难度评估矩阵 •矩阵评估法 •六顶思考帽 •风险分析表
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第二步：现状分析(Reality)
当前指标 •月销售车辆5万台 中短期目标（绩效指标） •月销售车辆8万台、