主要内容
9.1 供应链系统概述 9.2 供应链系统建模原则 9.3 供应链系统与流程仿真技术 9.4 仿真技术可以帮助解决的供应链问题
9.1 供应链系统概述
9.1.1 供应链系统 9.1.2 供应链结构模型与特点
9.1.1 供应链系统
• 供应链是一个由供应商，制造商，分销商和零售商 共同组成的实现从原材料到成品并最终满足客户需 求的协同网络。
Repeatable
Defined
Managed
Optimizing Improvement Fed Back Process Defined and Measured
* Greg Hansen “Automating BPR”
成功率增大
9.3 供应链系统与流程仿真技术
最适宜做供应链仿真的软件： ARENA、QUEST、WITNESS、EXTEND、PROMODEL 最便宜、性价比最好的仿真软件： EXTEND
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9.3 供应链系统与流程仿真技术
• 流程仿真技术在复杂系统的分析和决策中的 巨大价值在欧美已成为不争的事实，每年创 造着数以千亿美元的经济效益。
9.3 供应链系统与流程仿真技术
仿真模拟技术的应用价值

精益化管理的需要 应对复杂问题和系统的需要

提升流程成熟度的需要
仿真模拟技术是精益化管理的需要
1.自顶向下和自底向上相结合的设计原则（先后） 2.简洁性原则（少而精） 3.动态性原则（供、产、客不确定性的影响） 4.互补性原则（强强联合） 5.战略性原则（以战略观点考虑，减少不确定性的影响） 6.创新性原则（创新管理）
9.3 供应链系统与流程仿真技术
• 高通-精简手机制造流程
• UPS-人员车辆配置和成本间最佳平衡 • 宝洁-覆盖北美的高效的供应链网络
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2 供应链管理配送网络绩效仿真分析系统 2
结Hale Waihona Puke 模型构成：① 供应链的方向
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通过运用计算机仿真的手段对物流配送网络进行多变环境下的关键 A 指标分析，从而找到症结所在，提高配送网络反应速度，协调资源 select 配置，改善客户服务质量
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② 供应链的级 Get
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• 应用案例：
更重要的是，仿真技术可以使模型模拟 客户、人员、设施、生产等等诸多因素的 波动所带来的影响，而不是仅仅依靠静态 的数据，这样，整个供应链即便在小概率 的冲击事件下（例如，客户需求的突然变 化，生产的停顿，运输的阻断，原材料的 缺乏等）也可以在规定的范围内得到很好 的恢复。
4.供应链协调和合作模式
管理问题 Managerial
在制库存和制造周期如何变化? 机器的冗余产能应该设置多少合适? 哪里是瓶颈工序，为什么会成为瓶颈? 怎么样增加机器利用率?
战略问题 Strategic
工厂生产能力如何确定？ 工厂负载如何影响生产成本和制造周期? 制造周期缩短需要付出多大代价?
仿真模拟技术是提升流程成熟度的需要 用仿真进行生产系统的分析
• 仿真技术既可以模拟像库存、生产等可 以采集直观数据的流程操作，也可以模拟 供应链参与者之间的默契程度等软性的管 理模式对供应链整体效果的影响。
4.供应链协调和合作模式
• 供应链参与者的合作默契程度可以千差万别，向两个极限 发展。
• 一个极限就是基于完全信任的合作关系，包括投资控股或 者集团下的兄弟公司。这类合作关系特点是信息的完全共 享、产品设计的高度集成、资源共享，职责明晰等等。 • 另一个极限就是基于不信任的合作关系，包括第一次合作 的跨国跨地区的公司等。这类合作关系的特点是信息不透 明，信息量仅仅满足基本订单要求，信息提前量小，款到 发货或货到付款等等。 • 介于两者之间的是不同程度的合作伙伴关系，包括技术结 盟、联合销售等等。这些合作关系直接影响到整个供应链 的反应速度和客户服务水平。
仿真模拟技术的本质
时间是自然所赐，它是无形的，但不是虚无的，它是无价的，却不可能提前领 取，也无法滞后保留，它一纵即逝，所以工业工程非常重视对时间资源的充分 利用。 矛盾 需求的时间 ↔ 供给的时间 需求的数量 ↔ 供给的数量 仿真的本质 对有限资源分配、占用、释放方式进行研究的试验工具 资源包括：时间资源、设备资源、人力资源、空间资源…
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5.制造模式的选择和实施
• 对于构成供应链的制造企业来讲，选择合适的制 造模式直接影响到采购和销售的上下游衔接关系， 同时也直接影响企业内部库存、设备使用率、生 产周期、产出、成本等等。
• 关于制造模式的书籍和论述已经层出不穷，仿真 技术从操作的层面和以定量直观的方式来帮助企 业管理层研究合适的制造模式，提供管理层一个 多方位思考和快速试验的工具。
• 当客户的需求有规律的在合理范围之内波动时， 供应链系统，不论设计和协调的质量如何千差万 别，都可以比较容易的满足，就好像船舶在静水 中航行一样，看不出船舶设计的优劣。但是当客 户的需求剧烈动荡时，供应链的反应能力和抗波 动能力的优劣就一清二楚。 • 往往使一个供应链上的公司损失最大的不是日常 的客户需求，而是不经常的低概率事件，包括： 生命周期比较短的新产品（电子产品）推出，季 节性非常强的产品，市场促销等等。这些对供应 链抗波动能力的考验往往在设计供应链和物流的 时候都没有被考虑进去。
刃之砺信息科技（上海）有限公司版权所有 w w w . e d g e s t on e -i t . c om 供应链管理之资源优化：
为什么三台机器的效率没有两台机器高？
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9.1.2 供应链结构模型与特点
2. 供应链的特点 ① 复杂性（vs单个企业，节点企业跨度不同） ② 动态性（随着战略/需求等变化，节点企业动态更新）
③ 面向客户需求（是三流驱动源） ④ 交叉性（众多SCM交叉，协调难）
9.2 供应链系统建模原则
而仿真技术提供了快速，多样，量化的决策手段。
3.供应链反应能力和抗波动能力分析
• 供应链和物流管理领域一个重要的关注方 向是供应链的反应能力和抗波动能力。 • 前者容易理解，就是考察一个供应链在响 应客户需求时各个环节处理的时间和处理 的质量。而后者同样重要，但往往被忽视。
3.供应链反应能力和抗波动能力分析
绿公司用配送中心来满足客户需求，只对配送中 心的需求做出快速反应，所以在生产点的成品库 不需要保有大量库存；而红公司直接面对客户， 需要在生产点留有较大的仓储空间。 两家公司有一部分相同的供应商。在产品线上， 两个公司的产品没有交叉，未来也不会。
应用案例： 合并之后的工厂面临的战略选择有： 1. 保持现状，继续所有现存的策略——就像两个独立 的运营实体，只是多了一个总部办公室来协调； 2. 开始红公司分送到绿公司的配送中心； 3. 开始绿公司分送到红公司的工厂，使得红公司在保 有生产能力的同时，成为一个准配送中心。 选取合适的方案需要合并之后的管理层在资金、 库存容量、反应速度和客户服务水准之间做出最优 的平衡。
• 应用案例： 一个大的食品加工企业最近决定和另一个大小 相仿的食品加工企业合并。公司希望更有效的整 合它们的业务和供应链。

为了案例研究，叫一家公司“红”，另一家 “绿”。绿公司有4个生产点来把产品送到3个不 同的配送中心。红公司有3个生产点来把所有的产 品直接地送到他们顾客那里。两家公司有共同的 顾客，也有些不同的顾客。
选自 STATE-OF-THE-ART REVIEW TECHNIQUES TO MODEL THE
SUPPLY CHAIN IN AN EXTENDED ENTERPRISE
9.4 仿真技术可以帮助解决的 供应链问题
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 供应链和物流网络设计和评估 工厂，库存，和配送中心等重要资源配置和整合 供应链反应能力和抗波动能力分析 供应链协调和合作模式 制造模式［推式（PUSH），拉式（PULL），及时 生产（JIT）等］的选择和实施 计划制定和资源配置 供应链和物流的成本评估
1.供应链和物流网络设计和评估
供应链和物流网络设计和评估包括以下一些问题： ① ② ③ ④ ⑤ 需要多少厂房，仓库，配送中心？应该布局在什么地方？ 对于配送网络，应该怎样划分客户群体和选择配送路径？ 每一个设施应该完成供应链里的哪项功能和扮演哪种角色？ 每一个设施应该存储或生产什么产品最能发挥资源利用率？ 应该选择哪些第三方设施作为备选方案，如何平衡企业自有 设施和第三方设施的利用平衡？ ⑥ 如何设置安全库存，再订货点和订货批量？ • 等等。
• 广义的供应链既涵盖各环节之间的交互关系，也包 括每个环节内部各功能单位之间的协同关系（例如 制造企业内部的采购、生产和销售部门等）。 • 任何一个供应链中，信息流，物流和资金流的不断 流动形成了供应链的动态特性。
SCM视频
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工厂货源
9.1.2 供应链结构模型与特点
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中心仓库
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1. 供应链结构模型 A