案例分析——美国西南航空公司
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Contents
公司简介与发展 竞争与战略分析 企业文化与机制 案例启示与总结
01 Part One 公司简介与发展
1-1 公司简介
美国西南航空(Southwest Airlines) NYSE:LUV
• 创建于1971年，是美国第五个建立的大航空公司，而从载 客量来看则是世界第3大航空公司。
T1.新技术的运用将产生很多的 替代品，新的航空公司也都证明 有能力创新。 T2.技术上的变化将过去的投资以 及积累的经验一笔勾销。 T3.新进入者或者原有的竞争者通 过模仿以更低的成本进行学习。 T4.专注于低成本而忽视了消费者 需求以及市场营销的变化。 T5.成本的膨胀或者回升削弱了企 业的成本领先优势。
（2）优化售票系统：
西南航空充分采用直销中心售票或网上 售票等直销手段控制销售成本，首创了
60% “无票登记”。 （3）提高登机效率：
公司根据乘客到达机场时间的先后打出不同
颜色的塑料登机牌，然后乘客依据颜色的不同依次登机。 一是默认先到先得的做法，鼓励乘客尽早登机，减少了 飞机的待机时间，缩小了等候乘客的误点率。二是避免 了使用选择保留座位的软件，同时由于登机卡可反复回 收使用，降低了经营成本。
威胁Threat
03 Part Three 企业文化与机制
3-1 企业文化
西南航 “以人为本”的企业文化，使员工拥有着三个基本工作价值观：第一，工作是愉快的；第二，工作很重要； 第三，工作有成就感。良好的企业文化打造出来的一流劳资关系提高了员工的工作效率，成为西南航空货获得低成 本竞争优势的另一大功不可没的奠基石。
1-2 公司发展
美国西南航空公司是在1971年6月18日，由罗林·金与赫伯·凯莱赫创建。 LUV象征着“爱”，这亦是西南航自1973年以来的广告主题。公司一开始就 是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、 能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是“在每一个新机场做与 原来相同的老事情”。西南航空公司的经营之道是：为乘客提供可靠、安全 的飞行服务，为员工提供工作保障，同时实现收益最大化。 西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司视为“不正规”，在相当 长一段时间里曾经被其他航空公司所不屑但。但美国西南航空在几年内迅速 扩张和发展，成为以美国国内城际间航线为主的航空公司，创造了多项美国 民航业纪录。 不论是2001年的几乎所有的美国航空公司陷入了困境的9.11事件，还是 2005年运力过剩和史无前例的燃油价格让美国整个航空公司行业共亏损100 亿美元，美国西南航空公司都仍旧连续33年保持赢利。
02 Part Two 竞争与战略分析
2-1 分析思路
准确的市场定位 清晰地经营模式
自成立之初,美国西南 航空公司就定位为与长 途汽车运输争夺客源， 目标市场为满足短程旅 客的需要，提供低票价， 避开已有其他大型航空 公司占据的长途航班。 时间短，班次密集。
票价低廉 大量销售 成本最低
成本领先战略
• 美国西南航空以“廉价航空”而闻名，是民航业“廉价航 空公司”经营模式的鼻祖。
• 它从仅有56万美元、3架波Байду номын сангаас737客机、经营短程航运业务 的地方性小公司，发展至目前拥有超过300架波音737客机， 每天发出超过2 700个班机，员工超过3．5万人的大公司。
• 它创下了自1973年以来连续30多年赢利的业界奇迹，也是 世界惟一一家连续盈利时间最长的航空公司。它负债经营 率较低，资信等级为美国民航业中最高。
2-4 SWOT分析
优势Strength
S1. 采用“点对点— —短途航班”的航空 商业模式，实行成本领先 战略，设置竞争性壁垒。 S2.“西南精神”， 在公司 内，对旅客独特的服务方 式受到提倡，公司看重内 部的交流和友谊，鼓励员 工的创造，强调建设合作 性的劳务关系。 S3. 保持着行业最低的资产 负债率。 S4.员工凝聚力强。
2-3 实施低成本
执行性成本控制、结构性成本控制：
以其对机型的规划为例，西南航在这一决策上 选择全部采用单一的Ｂ７３７系列飞机，单一 机型使公司在维修保养、人员培训、零部件购 买与库存上均只执行一个标准，大大节省了培 训费和维护费，压缩了零配件的储备成本。
控制成本
（4）精简服务内容：
取消了全套的餐饮服务，
实施低成本战略
低成本、差异化、反应 实施低成本战略并不意味 速度是通过运营获得竞 着实现低价值，而是通过 争优势的三条基本思路。 最大限度地满足客户的需 西南航空在这一方面， 要来实现自身的最大价值。 以成本领先战略为主打 因此，美国西南航空公司 的同时又融进了差别化 成功获得竞争优势的原因 和快速反应思想，将三 与其自身灵活有效的实施 者有效地统合在了一起。 途径也是密不可分的。
40%
节省劳务费和缩短15分钟客舱清洁 时间，缩短了飞机在停机坪的时间，
改造公
从而增加了飞行时间。
（5）提高服务质量：
司价值链
连续多年获得行业“三冠王”称号的公司。
“航班准点率冠军”、“顾客满意率冠军
(即投诉率最低)”,以及“行李转送准确率冠
军”的殊荣。
（1）提高设备利用率：
1.增加飞机在空中的时间，从整体上降 低公司单位收入承担的运营成本。2.在 客舱布局方面，取消座号,不设头等舱和 公务舱，使用座位间距较窄、容量较大 的经济舱。
W1.飞机使用年龄的增 加，将导致更高的维护 费用和最终被替换。 W2.剧增的客运量和拥 堵的机场条件会导致飞 行控制的延时，将对公 司的盈利带来负面影响。 W3.财政力量不足。 W4.服务质量低于竞争 对手。
劣势Weakness
机会 Opportunity
O1.客运量的快速增长， 公司于1996年1月向佛 罗里达进军是其潜在的 机会。 O2.因各种突发事件， 使竞争对手陷入财政危 机。
2-2 成本领先战略
1.低成本战略
1、航班成本控制 2、航油航材成本管理 3、人工成本效益管理
2.差异化定位
它是世界上唯一一家只提供短航 程、高频率、低价格、点对点直 航的航空公司。
3.快速反应能力
一般航空公司航班转运时 间普遍为35分钟，而西南 航则创下了世界航空史上 最短的航班运转时间—— 仅仅15分钟。